Kategorie

Model BELIEFS™ nowe spojrzenie na wyzwania w zmianie pokoleniowej. Autorski model oceny firm rodzinnych.

Deficyty na poziomie komunikacji, transparentności decyzji w zakresie zmiany pokoleniowej ujawniły, że tylko 9% pracowników firm rodzinnych wie, czy firma ma przygotowany plan sukcesji. Nadto, sukcesorzy u progu przejęcia odpowiedzialności za firmę wciąż nie mają decyzyjności. Tylko 40% z nich ma poczucie wpływu na decyzje strategiczne. Co druga rodzina biznesowa przyznała, że relacje w rodzinie wymagają zdecydowanej poprawy. Pilna interwencja wewnątrz rodzin właścicielskich wymagana - zagrożone jest dziedzictwo ponad 30 lat polskiej przedsiębiorczości. Autorski model BELIEFS™ weryfikuje stan przygotowania rodzin biznesowych do zmiany pokoleniowej, jest wiele niespodzianek.

Przez ostatnie 20 lat pracy w doradztwie strategiczno-sukcesyjnym w polskich rodzinach biznesowych, wsparte wieloletnimi badaniami, dr Adrianna Lewandowska, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, stworzyła autorski model BELIEFS™, który rewolucjonizuje optykę  dotychczasowego patrzenia na firmy rodzinne w Polsce. Indeks BELIEFS sprawdza gotowość właścicieli, ich rodzin, następców i firm na długowieczność – sukcesję wielopokoleniową.

Dekadę temu zakończył się kryzys światowy, a wraz z nim przygasł dyskurs nt. agencji ratingowych. Żadna z agencji w tamtym czasie nie była w stanie przewidzieć skali ówczesnego kryzysu, ani dramatycznych jej skutków, a nawet bankructw okresowo przecież ocenianych korporacji i instytucji finansowych. Agencje ratingowe poddane zostały krytyce, a w Europie pojawiła się inicjatywa utworzenia europejskiej agencji ratingowej. Skończyło się na planach wielkich instytucji finansowych. Do dziś nie ma w tym zakresie alternatywnych rozwiązań. Należy pamiętać, że Polska miano zielonej wyspy zyskała głównie dzięki firmom rodzinnym, które wytrzymały wszelkie obciążenia finansowe, kadrowe i podatkowe w trakcie kryzysu.

Od razu, zdecydowanie należy zwrócić uwagę na różnice w metodzie oceniania firm rodzinnych, które liczebnie stanowią większość gospodarki światowej i nierodzinnych (np. korporacji), których modele zarządzania różnią się w porównaniu z pierwszą grupą firm. Do tej pory wszystkie rankingi i metody oceny firm rodzinnych proponowane na rynku polskim (i nie tylko) skupiały się wokół aspektów finansowych i wskaźników ekonomicznych.

- Przez ostatnią dekadę analizowałam dominującą logikę strategiczną funkcjonowania firm rodzinnych na świecie i w Polsce. Na podstawie ogólnoświatowych badań, pogłębionych badań własnych, a także realizując ponad 200 projektów strategiczno-sukcesyjnych w polskich firmach, jako zaufany doradca, będący w bliskiej relacji z rodzinami właścicielskimi, przedkładając państwu dzisiaj raport BELIEFS™, mogę z pełnym przekonaniem stwierdzić, że firmy rodzinne kierują się inną logiką podejmowania decyzji i funkcjonowania na rynku – mówi dr Adrianna Lewandowska, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego. - Ponadto ocena efektywności biznesu rodzinnego, którą obserwuję aktualnie w Polsce, czy to na przykładzie różnych rankingów, która podejmowana jest tylko i wyłącznie na podstawie wskaźników ekonomicznych jest nieadekwatna do DNA ich istnienia i funkcjonowania a także do oceny ich potencjału na długowieczność. – dodaje Lewandowska.

Dlaczego w Polsce na firmy rodzinne powinniśmy spojrzeć inaczej?

Firm Rodzinnych w Polsce mamy w zależności od przyjętej definicji od 828 tys. (firmy, które same o sobie mówią, że są rodzinne) do 2,2 mln (własność większościowa w rękach jakiejś rodziny) [źródło: Instytut Biznesu Rodzinnego i GUS 2018].

- Biorąc pod uwagę liczebność, wagę i wyjątkową kulturę organizacyjno-zarządczą firm rodzinnych zastanawiający jest dotychczasowy brak narzędzi oceny ich efektywności. Firmy rodzinne, nie wszystkie oczywiście, ale potencjalnie są wskazywane jako istotna tkanka łączna biznesu i społeczeństwa we wszystkich jej warstwach. Mimo to, nie ma w zakresie zarządzania strategicznego modelu, który weryfikowałby zasadność podejmowanych działań firm z perspektywy właścicielskiej, a więc szczególnie uwzględniał firmy rodzinne. Dlatego model BELIEFS™ jest pierwszym krokiem w stronę uzupełnienia tej luki i stworzenia wiarygodnego ratingu oceny kondycji firmy rodzinnej – komentuje Adrianna Lewandowska.

Czym jest Model BELIEFS

Model BELIEFS zakłada istnienie różnic w procesie zarządzania strategicznego pomiędzy firmami rodzinnymi i firmami nierodzinnymi. Istnieje określona logika, charakterystyczna dla firm rodzinnych, na podstawie, której podejmowane są decyzje strategiczne zakorzenione w wartościach i postawach właścicieli firm rodzinnych.

Określone wartości, które, jeśli są integralną częścią zachowań rynkowych danej firmy, zwiększają jej potencjał strategiczny - rozumiany jako realizowanie celów finansowych i pozafinansowych.

Harmonizacja wartości prowadzi do równowagi strategicznej pomiędzy obydwoma systemami, a tym samym do sukcesu rodziny biznesowej. – Mówiąc prościej, firmy rodzinne, które faktycznie, a nie tylko na firmowym papierze, oparte są na wartościach właścicieli i w codziennych decyzjach tych rodzin oraz pracowników ich firm  jest to widoczne, mają rentowność wyższą od konkurencji, statystycznie zostało to potwierdzone – dodaje dr Lewandowska.

Model BELIEFS jako narzędzie analizuje wartości klasyfikowane w następujących obszarach:

  • Wymiar ekonomiczny – wartości ekonomiczno-pragmatyczne, które są konieczne do utrzymania i złączenia różnych podsystemów organizacyjnych. Odnoszą się do efektywności, wydajności, standardów działania i dyscypliny. Te wartości mają wpływ na działania, takie jak planowanie, zagwarantowanie jakości czy zarządzanie finansami.
  • Wymiar etyczno-społeczny – sposób, w jaki ludzie się zachowują w grupach, jest wyznaczany przez etyczno-społeczne wartości, które są wspólne dla członków grupy. Ma to związek z zachowaniem ludzi, m.in. w pracy i w związkach, oraz z wartościami społecznymi, takimi jak szczerość, szacunek, prawość i lojalność.
  • Wymiar psychologiczny – wartości emocjonalno-rozwojowe są podstawowe do stworzenia nowych okazji do działania. Są związane z zaufaniem, wolnością i szczęściem. Przykłady takich wartości to: kreatywność, samoświadomość, pewność siebie, poczucie wpływu, zdolności adaptacyjne, elastyczność.

Zdefiniowane wartości istotne dla firm rodzinnych sklasyfikowne zostały w ramach tzw. wiązek wartości. Model BELIEFS™ pełni funkcję „soczewki”, opierając się na wiązkach wartości w firmach rodzinnych – mówi Adrianna Lewandowska

A są one sklasyfikowane następująco:

  • B (bonds) – więzi społeczne tworzone przez właścicieli i rodzinę, tradycja,
  • E (effectivity) – efektywność i doskonałość organizacyjna,
  • L (love) – wzajemne relacje w rodzinie,
  • I (identification) – identyfikacja członków rodziny i pracowników z firmą i jej celami,
  • E (entrepreneurship) – przedsiębiorczość, aktywność,
  • F (family) – kontrola i wpływy rodziny na firmę,
  • S (strategy) – działanie strategiczne z myślą o długotrwałość firmy.

Model BELIEFS - wiązki wartości

Wiązki wartości w Modelu BELIEFS

Obraz polskich firm rodzinnych na podstawie modelu BELIEFS™ - najważniejsze dane z raportu

W badaniu zrealizowanym w grupie 2210 respondentów pochodzących z 371 firm rodzinnych, Instytut Biznesu Rodzinnego zweryfikował autorski model oparty na dominującej logice przekonań rodzin biznesowych, wśród najważniejszych danych pochodzących z raportu wynika:

  • Tylko 17% sukcesorów jest zdania, że w firmie realizowana jest właściwa polityka zrównoważonego rozwoju.

- Sukcesorzy jeszcze wyraźniej niż inni członkowie rodziny, czy właściciele firm wskazują na to, że wdrażanie strategii zrównoważonego rozwoju jest bardzo ważne, jednak w niewielkim stopniu jest to dobra gospodarcza praktyka. Deficyt na poziomie wartości z wiązki BONDS (tj. więzi tworzone przez rodzinę biznesową w lokalnej społeczności) ma szczególne znaczenie dla kolejnych generacji, dlatego ten obszar wart jest wewnętrznej dyskusji. – komentuje Adrianna Lewandowska

  • 70% sukcesorów jest zdania, że w firmie brakuje odczuwalnego zaangażowania pracowników wszystkich szczebli, którzy włączaliby się w poszukiwanie coraz to większej efektywności.

- Są oni zdania, że można byłoby włączać pracowników w szersze projekty optymalizujące działanie firmy. Ten wynik może zapowiadać skłonność drugiego pokolenia do zmiany stylu zarządzania. Z mocno autokratycznego u rodziców, założycieli, do ściślejszej współpracy z pracownikami tworzącymi zespoły zadaniowe. - komentuje dr Lewandowska

  • 55% Rodzin biznesowych uważa, że relacje, które panują w ich rodzinach wymagałyby zdecydowanej poprawy i wzmocnienia.

W zasadzie wszyscy badani zgodni są co do tego, że zdrowe relacje w rodzinie przekładają się na zdrowe relacje w firmie. Wzajemne dobre relacje, działanie w oparciu o zaufanie, miłość prowadząca do harmonii rodzinnych, to wszystko sprawia, że biznesy takich rodzin prowadzone są „spokojniej”, wobec czego, potencjalnie „chorych” rodzin biznesowych mamy w Polsce więcej niż połowę – komentuje autorka badania.

  • 45% rodzin biznesowych ma poczucie dumy ze wspólnego przedsięwzięcia biznesowego, przyjmuje tożsamość „firmy rodzinnej”, uważa za ważne działanie zgodnie z tradycją i poszanowaniem historii, przodków.

 Jest to dość spójny wynik z wcześniejszymi badaniami w zakresie przedsiębiorczości rodzinnej, w której 36% badanych deklarowało przyjęcie tożsamości firmy rodzinnej. Ponieważ tematyka firm rodzinnych stała się w Polsce tematem zyskującym na znaczeniu, wzrost tego wskaźnika może być w ten sposób wyjaśniony. – dodaje Lewandowska

  • 51% Zarządzających firmami właścicieli firm, jest zdania, że firma powinna mieć charyzmatycznego lidera w każdym pokoleniu. Równocześnie tylko co drugi z nich uznaje, że takiego „kandydata” ma. 24% właścicieli poszukuje odpowiedniego następcy dalej, albo pozostaje przy sukcesji wewnątrzrodzinnej i nie wywołuje tego tematu w rodzinie, ponieważ nie potrafi powiedzieć następcy (swojemu dziecku), że nie ma charyzmy.

- To jest bardzo interesujący obszar do dalszej analizy, bo o ile przekonanie właścicieli o znaczeniu silnego lidera opiera się na ich osobistych doświadczeniach (aby zbudować taką firmę założyciel musiał mieć wiele cech przywódczych), o tyle poszukiwanie analogicznych cech w kolejnym pokoleniu może nie tylko opóźniać zmianę pokoleniową, a dodatkowo wcale nie gwarantować sukcesu. – komentuje dr Adrianna Lewandowska

- Istotą firmy rodzinnej jest trwanie. Oznacza to konieczność wypracowania nie tylko kompetencji biznesowych, ale też umiejętności przechodzenia z sukcesem zmiany pokoleniowej. W tym zakresie istotny staje się obszar budowania potencjału w młodych liderach. Najbliższa rodzina, która wspiera emocjonalnie młodzież stojącą u progu przejęcia odpowiedzialności za rodzinny biznes, dostrzega lukę pomiędzy tym, jak ważne jest przygotowanie merytoryczne następców a tym, jak wygląda to „na co dzień”. Często dorosłe dzieci właścicieli firm nie mają wytyczonych ani ścieżek kariery, ani mentorów, którzy przygotowywaliby ich do tej roli. Są w tym sami. – mówi Lewandowska. A jest tak dlatego, gdyż:

  • Tylko 18% wchodzących w rolę następcy ma poczucie przygotowania i wiedzy oraz wsparcia ukierunkowanego na ich własny rozwój w zbudowaniu autorytetu.
  • Tylko 16% pracowników czuje się zaproszonych do dialogu w zakresie budowania przyszłości firmy. Potencjał pracowniczy nie jest więc w pełni wykorzystywany.

Pracownicy oceniają, że możliwość wdrażania swoich pomysłów byłaby dla nich istotna, chętnie by się angażowali. Mówi tak co drugi pytany pracownik. A jedynie co dziesiąty ma poczucie, że pomysły jego i jego koleżanek i kolegów mogą być wdrażane, bo jest na to właścicielskie, zarządcze przyzwolenie. Pokazuje to jak głęboki jest paradoks w postrzeganiu swoich zadań w obszarze strategicznym: pracownicy uważają, że nie ma przestrzeni do tego by się angażowali, właściciele natomiast podkreślają, że pracownicy się nie angażują. dodaje Lewandowska.

Model BELIEFS™ ocenia wartości biznesowe dla 7 grup interesariuszy firm rodzinnej

Indeks BELIEFS™ ma swoją określoną wartość da danej firmy. Możemy nim również zmierzyć poziom spójności w danej grupie (pow.1-7). Pełny obraz sytuacji wewnątrzfirmowej indeks BELIEFS™ zagwarantuje w momencie, gdy diagnozy dokonają interesariusze z 7 grup wpływu pośredniego i bezpośredniego na firmę rodzinną. Tak więc do stworzenia wiarygodnego obrazu przygotowania przedsiębiorstwa rodzinnego na przyszłość – strategię międzypokoleniową i sukcesję wielopokoleniową, czyli indeksu BELIEFS™ w firmie rodzinnej niezbędni są członkowie rodziny właścicielskiej, zarówno posiadający jak i nieposiadający udziałów oraz wpływu na firmę, pracownicy firmy oraz właściciel i jego sukcesorzy. Wówczas można bardzo łatwo ocenić, gdzie są największe różnice w perspektywach, w postrzeganiu i jak można lepiej uspójnić to co ważne i to co obecne w tych firmach.

Harmonizacja wartości ujętych w modelu BELIEFS™ wpływa na realizację sukcesu finansowego definiowanego w ramach strategii firmy i sukcesu pozafinansowego w ramach długoterminowej strategii rodziny, a firmy rodzinne, które mają wyższy wskaźnik indeksu BELIEFS™ mają lepszą efektywność ekonomiczną, co oznacza, że są bardziej rentowne – zarabiają więcej.  

Właścicieli firm rodzinnych, którzy marzą o tym by ich firma trwała wiecznie, zachęcam do tego, by poddać się diagnozie i określić własną wartość indexu BELIEFS™. Daje to pełny obraz funkcjonowania firmy rodzinnej i choć wyniki mogą szokować, jest do dobry punkt wyjścia do pracy nad przygotowaniem firmy na długowieczność – pointuje Lewandowska.

Komentarze ekspertów

- Firmy rodzinne mają zupełnie inne spojrzenie na biznes. My w Ceramice Paradyż zawsze patrzymy długoterminowo, dbając nie tylko o wyniki finansowe i najwyższą jakość produktów, ale również o dobre warunki pracy. To nasi pracownicy są fundamentem sukcesu firmy, dlatego naszej działalności przyświecają cztery wartości: odwaga, szacunek, otwartość i troska. Dzięki temu Ceramika Paradyż od ponad 31 lat pozostaje polskim, rodzinnym przedsiębiorstwem i wizytówką polskiego przemysłu na świecie. – mówi Adam Tępiński, współwłaściciel, członek zarządu Ceramiki Paradyż.

- W kontekście rozwoju gospodarczego jesteśmy dzisiaj w zupełnie innym miejscu. Mamy nowe uwarunkowania rynkowe, a nasze otoczenie staje się coraz bardziej świadome i wymagające. Pozostaje jednak pewna wspólna kwestia - podobnie jak 30 lat temu dla wielu nowe okoliczności mogą stać się szansą, jak i wyzwaniem. Osobiście cieszę się, że to właśnie w Polsce powstał model BELIEFS™ autorstwa dr Adrianny Lewandowskiej. Wierzę, że pozwoli on skutecznie zweryfikować na ile polski biznes rodzinny jest przygotowany na długowieczność i trwałość. Przyszedł czas na to, by powiedzieć „sprawdzam!”. – mówi Marek Piechocki, założyciel i Prezes Zarządu LPP.

- To co jest interesujące w modelu BELIEFS™, to fakt, że z badanych firm większość miała do trzech właścicieli (77%), z zachowaniem większości udziałów powyżej 75% (87% firm), natomiast jedynie 7% było zarządzanych przez zewnętrznych managerów. Rozważając różne scenariusze strategicznego rozwoju firm rodzinnych, nie można pominąć wersji, w której liczba takich firm będzie rosła. Szczególnie w kontekście opinii właścicielskich, gdzie 80% uważa, że angażowanie się w biznes nawet firmowany własnym nazwiskiem nie jest konieczne. Zupełnie odwrotnie niż jest to aktualnie (75%). W takim kontekście, będzie dochodziło do sytuacji, w której jedynie własność pozostanie w rękach rodziny, poszukiwani będą managerowie zewnętrzni do kierowania firmą, natomiast to pracownicy powinni być największymi emisariuszami wartości BELIEFS™. Pracownicy będą stanowić o rodzinnym charakterze firm w przyszłości, i w tej grupie upatruję szansy na dalsze trwanie naszych firm. – komentuje Michał Łuczak, Prezes Zarządu Grupy Wróbel

- Prezentacja autorskiego modelu BELIEFS™ to solidnie przeprowadzona praca badawcza, analizująca kluczowe czynniki sukcesu firm rodzinnych. Autorka dokonuje rzetelnej konfrontacji myślenia życzeniowego ich właścicieli z rzeczywistością, opisując nie tylko wartości wyróżniające firmy rodzinne, ale i ich wyzwania. Zaufanie, sprawiedliwość czy dopasowanie modelu biznesowego do talentów właścicieli współegzystują z brakiem komunikacji, specjalistycznych kompetencji czy swobodnej decyzyjności pracowników. Pozycja obowiązkowa dla każdej rodziny biznesowej, ale i dla potencjalnego inwestora. – podsumowuje Monika Nachyła, Partner w Abris Capital Partners.

Model badawczy weryfikujący założenia BELIEFS

Przeczytaj całość Raportu zakładając konto na naszej stronie. Poniżej znajdziesz link do dokumentu. Życzymy udanej lektury!

Treść tylko dla zalogowanych użytkoników. Zaloguj się by przeczytać.

Aby pobrać pełną treść Raportu kliknij w zamieszczony poniżej button.

Poprzedni artykuł
Następny artykuł

Zobacz również

DATA
9 grudnia 2020
Raporty i badania
Odpowiedzi firm rodzinnych na COVID-19 w raporcie European Family Businesses
Jakie taktyki przyjęły firmy rodzinne z Unii Europejskiej, w odpowiedzi na COVID-19? Gorący Raport European Family Businesses objął 61 firm wywodzących się z UE. Wśród nich znalazły się trzy działające w Polsce firmy: Drutex, LUG, Raben. Firma rodzinna LUG S.A – wiodący producent oświetlenia postawił na innowacje. Ich specjalne lampy z UV dziś pomagają w […]
Czytaj
DATA
10 lutego 2020
Raporty i badania
Preferencje sukcesyjne polskich przedsiębiorców rodzinnych
Zainteresowanie polską przedsiębiorczością rodzinną, założycielami firm rodzinnych, którzy nadali rytm polskiej gospodarce po ponad 25 latach działania na wolnym rynku, ich rodzinami, które mają ogromny wpływ na kształtowanie i trwałość rodzinnych biznesów, procesem sukcesji oraz sukcesorami, w których rękach spoczywa nadanie kierunku rozwoju i opracowania wizji przyszłości firmy, jest obecnie tak intensywne, tak żywe i […]
Czytaj
kodeks dobrych praktyk
DATA
10 lutego 2020
Raporty i badania
Kodeks dobrych praktyk Firm Rodzinnych
Kodeks dobrych praktyk firm rodzinnych daje członkom firm rodzinnych, ich rodzinom i otoczeniu (interesariuszom) solidne podstawy opracowania i optymalizacji ich indywidualnych Kodeksów dobrych praktyk firm rodzinnych. Powstał w 2004 roku jako pierwsza ogólnoświatowa inicjatywa tego typu. W 2010 roku został gruntownie przepracowany, a obecna, trzecia edycja spełnia trudne wymagania, jakie postawiła sobie Komisja: Kodeks ma […]
Czytaj
Newsletter
Cookies

Strona korzysta z plików cookies i innych technologii automatycznego przechowywania danych do celów analitycznych, realizacji usług i bezpieczeństwa oraz reklamowych, z wykorzystaniem profilowania. Korzystając z Serwisu bez zmiany ustawień przeglądarki pliki cookies będą automatycznie zapisywane w pamięci urządzenia. Więcej informacji na temat zarządzania plikami cookies znajdziesz w Polityce prywatności Serwisu.

Akceptuję
Zaloguj się
0