Deficyty na poziomie komunikacji, transparentności decyzji w zakresie zmiany pokoleniowej ujawniły, że tylko 9% pracowników firm rodzinnych wie, czy firma ma przygotowany plan sukcesji. Nadto, sukcesorzy u progu przejęcia odpowiedzialności za firmę wciąż nie mają decyzyjności. Tylko 40% z nich ma poczucie wpływu na decyzje strategiczne. Co druga rodzina biznesowa przyznała, że relacje w rodzinie wymagają zdecydowanej poprawy. Pilna interwencja wewnątrz rodzin właścicielskich wymagana – zagrożone jest dziedzictwo ponad 30 lat polskiej przedsiębiorczości. Autorski model BELIEFS™ weryfikuje stan przygotowania rodzin biznesowych do zmiany pokoleniowej, jest wiele niespodzianek.
Przez ostatnie 20 lat pracy w doradztwie strategiczno-sukcesyjnym w polskich rodzinach biznesowych, wsparte wieloletnimi badaniami, dr Adrianna Lewandowska, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, stworzyła autorski model BELIEFS™, który rewolucjonizuje optykę dotychczasowego patrzenia na firmy rodzinne w Polsce. Indeks BELIEFS sprawdza gotowość właścicieli, ich rodzin, następców i firm na długowieczność – sukcesję wielopokoleniową.
Dekadę temu zakończył się kryzys światowy, a wraz z nim przygasł dyskurs nt. agencji ratingowych. Żadna z agencji w tamtym czasie nie była w stanie przewidzieć skali ówczesnego kryzysu, ani dramatycznych jej skutków, a nawet bankructw okresowo przecież ocenianych korporacji i instytucji finansowych. Agencje ratingowe poddane zostały krytyce, a w Europie pojawiła się inicjatywa utworzenia europejskiej agencji ratingowej. Skończyło się na planach wielkich instytucji finansowych. Do dziś nie ma w tym zakresie alternatywnych rozwiązań. Należy pamiętać, że Polska miano zielonej wyspy zyskała głównie dzięki firmom rodzinnym, które wytrzymały wszelkie obciążenia finansowe, kadrowe i podatkowe w trakcie kryzysu.
Od razu, zdecydowanie należy zwrócić uwagę na różnice w metodzie oceniania firm rodzinnych, które liczebnie stanowią większość gospodarki światowej i nierodzinnych (np. korporacji), których modele zarządzania różnią się w porównaniu z pierwszą grupą firm. Do tej pory wszystkie rankingi i metody oceny firm rodzinnych proponowane na rynku polskim (i nie tylko) skupiały się wokół aspektów finansowych i wskaźników ekonomicznych.
– Przez ostatnią dekadę analizowałam dominującą logikę strategiczną funkcjonowania firm rodzinnych na świecie i w Polsce. Na podstawie ogólnoświatowych badań, pogłębionych badań własnych, a także realizując ponad 200 projektów strategiczno-sukcesyjnych w polskich firmach, jako zaufany doradca, będący w bliskiej relacji z rodzinami właścicielskimi, przedkładając państwu dzisiaj raport BELIEFS™, mogę z pełnym przekonaniem stwierdzić, że firmy rodzinne kierują się inną logiką podejmowania decyzji i funkcjonowania na rynku – mówi dr Adrianna Lewandowska, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego. – Ponadto ocena efektywności biznesu rodzinnego, którą obserwuję aktualnie w Polsce, czy to na przykładzie różnych rankingów, która podejmowana jest tylko i wyłącznie na podstawie wskaźników ekonomicznych jest nieadekwatna do DNA ich istnienia i funkcjonowania a także do oceny ich potencjału na długowieczność. – dodaje Lewandowska.
Dlaczego w Polsce na firmy rodzinne powinniśmy spojrzeć inaczej?
Firm Rodzinnych w Polsce mamy w zależności od przyjętej definicji od 828 tys. (firmy, które same o sobie mówią, że są rodzinne) do 2,2 mln (własność większościowa w rękach jakiejś rodziny) [źródło: Instytut Biznesu Rodzinnego i GUS 2018].
– Biorąc pod uwagę liczebność, wagę i wyjątkową kulturę organizacyjno-zarządczą firm rodzinnych zastanawiający jest dotychczasowy brak narzędzi oceny ich efektywności. Firmy rodzinne, nie wszystkie oczywiście, ale potencjalnie są wskazywane jako istotna tkanka łączna biznesu i społeczeństwa we wszystkich jej warstwach. Mimo to, nie ma w zakresie zarządzania strategicznego modelu, który weryfikowałby zasadność podejmowanych działań firm z perspektywy właścicielskiej, a więc szczególnie uwzględniał firmy rodzinne. Dlatego model BELIEFS™ jest pierwszym krokiem w stronę uzupełnienia tej luki i stworzenia wiarygodnego ratingu oceny kondycji firmy rodzinnej – komentuje Adrianna Lewandowska.
Czym jest Model BELIEFS™
Model BELIEFS™ zakłada istnienie różnic w procesie zarządzania strategicznego pomiędzy firmami rodzinnymi i firmami nierodzinnymi. Istnieje określona logika, charakterystyczna dla firm rodzinnych, na podstawie, której podejmowane są decyzje strategiczne zakorzenione w wartościach i postawach właścicieli firm rodzinnych.
Określone wartości, które, jeśli są integralną częścią zachowań rynkowych danej firmy, zwiększają jej potencjał strategiczny – rozumiany jako realizowanie celów finansowych i pozafinansowych.
Harmonizacja wartości prowadzi do równowagi strategicznej pomiędzy obydwoma systemami, a tym samym do sukcesu rodziny biznesowej. – Mówiąc prościej, firmy rodzinne, które faktycznie, a nie tylko na firmowym papierze, oparte są na wartościach właścicieli i w codziennych decyzjach tych rodzin oraz pracowników ich firm jest to widoczne, mają rentowność wyższą od konkurencji, statystycznie zostało to potwierdzone – dodaje dr Lewandowska.
Model BELIEFS™ jako narzędzie analizuje wartości klasyfikowane w następujących obszarach:
Zdefiniowane wartości istotne dla firm rodzinnych sklasyfikowne zostały w ramach tzw. wiązek wartości. Model BELIEFS™ pełni funkcję „soczewki”, opierając się na wiązkach wartości w firmach rodzinnych – mówi Adrianna Lewandowska
A są one sklasyfikowane następująco:
Model BELIEFS™ – wiązki wartości
Obraz polskich firm rodzinnych na podstawie modelu BELIEFS™ – najważniejsze dane z raportu
W badaniu zrealizowanym w grupie 2210 respondentów pochodzących z 371 firm rodzinnych, Instytut Biznesu Rodzinnego zweryfikował autorski model oparty na dominującej logice przekonań rodzin biznesowych, wśród najważniejszych danych pochodzących z raportu wynika:
– Sukcesorzy jeszcze wyraźniej niż inni członkowie rodziny, czy właściciele firm wskazują na to, że wdrażanie strategii zrównoważonego rozwoju jest bardzo ważne, jednak w niewielkim stopniu jest to dobra gospodarcza praktyka. Deficyt na poziomie wartości z wiązki BONDS (tj. więzi tworzone przez rodzinę biznesową w lokalnej społeczności) ma szczególne znaczenie dla kolejnych generacji, dlatego ten obszar wart jest wewnętrznej dyskusji. – komentuje Adrianna Lewandowska
– Są oni zdania, że można byłoby włączać pracowników w szersze projekty optymalizujące działanie firmy. Ten wynik może zapowiadać skłonność drugiego pokolenia do zmiany stylu zarządzania. Z mocno autokratycznego u rodziców, założycieli, do ściślejszej współpracy z pracownikami tworzącymi zespoły zadaniowe. – komentuje dr Lewandowska
W zasadzie wszyscy badani zgodni są co do tego, że zdrowe relacje w rodzinie przekładają się na zdrowe relacje w firmie. Wzajemne dobre relacje, działanie w oparciu o zaufanie, miłość prowadząca do harmonii rodzinnych, to wszystko sprawia, że biznesy takich rodzin prowadzone są „spokojniej”, wobec czego, potencjalnie „chorych” rodzin biznesowych mamy w Polsce więcej niż połowę – komentuje autorka badania.
Jest to dość spójny wynik z wcześniejszymi badaniami w zakresie przedsiębiorczości rodzinnej, w której 36% badanych deklarowało przyjęcie tożsamości firmy rodzinnej. Ponieważ tematyka firm rodzinnych stała się w Polsce tematem zyskującym na znaczeniu, wzrost tego wskaźnika może być w ten sposób wyjaśniony. – dodaje Lewandowska
– To jest bardzo interesujący obszar do dalszej analizy, bo o ile przekonanie właścicieli o znaczeniu silnego lidera opiera się na ich osobistych doświadczeniach (aby zbudować taką firmę założyciel musiał mieć wiele cech przywódczych), o tyle poszukiwanie analogicznych cech w kolejnym pokoleniu może nie tylko opóźniać zmianę pokoleniową, a dodatkowo wcale nie gwarantować sukcesu. – komentuje dr Adrianna Lewandowska
– Istotą firmy rodzinnej jest trwanie. Oznacza to konieczność wypracowania nie tylko kompetencji biznesowych, ale też umiejętności przechodzenia z sukcesem zmiany pokoleniowej. W tym zakresie istotny staje się obszar budowania potencjału w młodych liderach. Najbliższa rodzina, która wspiera emocjonalnie młodzież stojącą u progu przejęcia odpowiedzialności za rodzinny biznes, dostrzega lukę pomiędzy tym, jak ważne jest przygotowanie merytoryczne następców a tym, jak wygląda to „na co dzień”. Często dorosłe dzieci właścicieli firm nie mają wytyczonych ani ścieżek kariery, ani mentorów, którzy przygotowywaliby ich do tej roli. Są w tym sami. – mówi Lewandowska. A jest tak dlatego, gdyż:
Pracownicy oceniają, że możliwość wdrażania swoich pomysłów byłaby dla nich istotna, chętnie by się angażowali. Mówi tak co drugi pytany pracownik. A jedynie co dziesiąty ma poczucie, że pomysły jego i jego koleżanek i kolegów mogą być wdrażane, bo jest na to właścicielskie, zarządcze przyzwolenie. Pokazuje to jak głęboki jest paradoks w postrzeganiu swoich zadań w obszarze strategicznym: pracownicy uważają, że nie ma przestrzeni do tego by się angażowali, właściciele natomiast podkreślają, że pracownicy się nie angażują. – dodaje Lewandowska.
Model BELIEFS™ ocenia wartości biznesowe dla 7 grup interesariuszy firm rodzinnej
Indeks BELIEFS™ ma swoją określoną wartość da danej firmy. Możemy nim również zmierzyć poziom spójności w danej grupie (pow.1-7). Pełny obraz sytuacji wewnątrzfirmowej indeks BELIEFS™ zagwarantuje w momencie, gdy diagnozy dokonają interesariusze z 7 grup wpływu pośredniego i bezpośredniego na firmę rodzinną. Tak więc do stworzenia wiarygodnego obrazu przygotowania przedsiębiorstwa rodzinnego na przyszłość – strategię międzypokoleniową i sukcesję wielopokoleniową, czyli indeksu BELIEFS™ w firmie rodzinnej niezbędni są członkowie rodziny właścicielskiej, zarówno posiadający jak i nieposiadający udziałów oraz wpływu na firmę, pracownicy firmy oraz właściciel i jego sukcesorzy. Wówczas można bardzo łatwo ocenić, gdzie są największe różnice w perspektywach, w postrzeganiu i jak można lepiej uspójnić to co ważne i to co obecne w tych firmach.
Harmonizacja wartości ujętych w modelu BELIEFS™ wpływa na realizację sukcesu finansowego definiowanego w ramach strategii firmy i sukcesu pozafinansowego w ramach długoterminowej strategii rodziny, a firmy rodzinne, które mają wyższy wskaźnik indeksu BELIEFS™ mają lepszą efektywność ekonomiczną, co oznacza, że są bardziej rentowne – zarabiają więcej.
Właścicieli firm rodzinnych, którzy marzą o tym by ich firma trwała wiecznie, zachęcam do tego, by poddać się diagnozie i określić własną wartość indexu BELIEFS™. Daje to pełny obraz funkcjonowania firmy rodzinnej i choć wyniki mogą szokować, jest do dobry punkt wyjścia do pracy nad przygotowaniem firmy na długowieczność – pointuje Lewandowska.
Komentarze ekspertów
– Firmy rodzinne mają zupełnie inne spojrzenie na biznes. My w Ceramice Paradyż zawsze patrzymy długoterminowo, dbając nie tylko o wyniki finansowe i najwyższą jakość produktów, ale również o dobre warunki pracy. To nasi pracownicy są fundamentem sukcesu firmy, dlatego naszej działalności przyświecają cztery wartości: odwaga, szacunek, otwartość i troska. Dzięki temu Ceramika Paradyż od ponad 31 lat pozostaje polskim, rodzinnym przedsiębiorstwem i wizytówką polskiego przemysłu na świecie. – mówi Adam Tępiński, współwłaściciel, członek zarządu Ceramiki Paradyż.
– W kontekście rozwoju gospodarczego jesteśmy dzisiaj w zupełnie innym miejscu. Mamy nowe uwarunkowania rynkowe, a nasze otoczenie staje się coraz bardziej świadome i wymagające. Pozostaje jednak pewna wspólna kwestia – podobnie jak 30 lat temu dla wielu nowe okoliczności mogą stać się szansą, jak i wyzwaniem. Osobiście cieszę się, że to właśnie w Polsce powstał model BELIEFS™ autorstwa dr Adrianny Lewandowskiej. Wierzę, że pozwoli on skutecznie zweryfikować na ile polski biznes rodzinny jest przygotowany na długowieczność i trwałość. Przyszedł czas na to, by powiedzieć „sprawdzam!”. – mówi Marek Piechocki, założyciel i Prezes Zarządu LPP.
– To co jest interesujące w modelu BELIEFS™, to fakt, że z badanych firm większość miała do trzech właścicieli (77%), z zachowaniem większości udziałów powyżej 75% (87% firm), natomiast jedynie 7% było zarządzanych przez zewnętrznych managerów. Rozważając różne scenariusze strategicznego rozwoju firm rodzinnych, nie można pominąć wersji, w której liczba takich firm będzie rosła. Szczególnie w kontekście opinii właścicielskich, gdzie 80% uważa, że angażowanie się w biznes nawet firmowany własnym nazwiskiem nie jest konieczne. Zupełnie odwrotnie niż jest to aktualnie (75%). W takim kontekście, będzie dochodziło do sytuacji, w której jedynie własność pozostanie w rękach rodziny, poszukiwani będą managerowie zewnętrzni do kierowania firmą, natomiast to pracownicy powinni być największymi emisariuszami wartości BELIEFS™. Pracownicy będą stanowić o rodzinnym charakterze firm w przyszłości, i w tej grupie upatruję szansy na dalsze trwanie naszych firm. – komentuje Michał Łuczak, Prezes Zarządu Grupy Wróbel
– Prezentacja autorskiego modelu BELIEFS™ to solidnie przeprowadzona praca badawcza, analizująca kluczowe czynniki sukcesu firm rodzinnych. Autorka dokonuje rzetelnej konfrontacji myślenia życzeniowego ich właścicieli z rzeczywistością, opisując nie tylko wartości wyróżniające firmy rodzinne, ale i ich wyzwania. Zaufanie, sprawiedliwość czy dopasowanie modelu biznesowego do talentów właścicieli współegzystują z brakiem komunikacji, specjalistycznych kompetencji czy swobodnej decyzyjności pracowników. Pozycja obowiązkowa dla każdej rodziny biznesowej, ale i dla potencjalnego inwestora. – podsumowuje Monika Nachyła, Partner w Abris Capital Partners.
Model badawczy weryfikujący założenia BELIEFS™
Przeczytaj całość Raportu zakładając konto na naszej stronie. Poniżej znajdziesz link do dokumentu. Życzymy udanej lektury!
Treść tylko dla zalogowanych użytkoników. Zaloguj się by przeczytać.Aby pobrać pełną treść Raportu kliknij w zamieszczony poniżej button.
Powrót do listy 
Poprzedni artykuł 
