W ciągu najbliższych 5 lat 37% właścicieli polskich prywatnych firm planuje przekazanie władzy – wynika z „Badania firm rodzinnych” firmy doradczej PwC, przeprowadzonego w Polsce we współpracy z Instytutem Biznesu Rodzinnego. Wśród przedsiębiorstw planujących sukcesję w nadchodzących latach, zdecydowana większość zamierza pozostawić własność i władzę w rodzinie (75%), a 1/3 planuje przeprowadzić sukcesję w ramach młodszego pokolenia ale przy wsparciu profesjonalnych menedżerów. Jak pokazują wyniki, w ponad połowie przedsiębiorstw rodzinnych objętych badaniem na polskim rynku rozstrzygnięta jest już kwestia wyboru następcy (60%).
„Większość polskich przedsiębiorstw rodzinnych działa na rynku ponad 20 lat. Są to często firmy zarządzane przez pierwsze pokolenie, dla którego sukcesja będzie pierwszą w historii Przejmowanie prowadzenia firmy i przekazywanie jej wartości może zająć nawet kilka lat i powinno być dobrze przygotowane.” – podkreśla Piotr Wyszogrodzki, partner i lider praktyki polskich firm prywatnych w PwC. „Bardzo pomocny może okazać się w takim procesie niezależny mediator, który pomoże upewnić się, że wszystko przebiega zgodnie z oczekiwaniami obu pokoleń oraz że następca jest dobrze przygotowany do przejęcia biznesu rodzinnego. Budującym jest fakt, że dzisiejsi sukcesorzy dostrzegają konieczność profesjonalizacji firm rodzinnych wobec rosnącej złożoności prowadzenia firmy”.
Treść tylko dla zalogowanych użytkoników. Zaloguj się by przeczytać.Potrzeba profesjonalizacji
Na świecie praktycznie tyle samo zarządzających biznesami rodzinnymi zamierza zdecydować się na pozostawienie zarówno własności, jak i zarządzania wewnątrz rodziny, i tyle samo na przekazanie własności rodzinie, przy jednoczesnym przekazaniu samego zarządzania zewnętrznym menedżerom. Skorzystanie ze wsparcia zewnętrznych ekspertów może być jednym z kroków w kierunku profesjonalizacji zarządzania w firmach rodzinnych. Na taką potrzebę wskazuje ok. 1/3 przedsiębiorstw zarówno w Polsce, jak i na świecie, jednak należy pamiętać, że wiele firm rodzinnych w badanych krajach przeszło już lub obecnie przechodzi profesjonalizację zarządzania, podczas gdy w Polsce jesteśmy na wcześniejszym etapie tego procesu.
Polskie firmy są relatywnie młode w związku z czym w zarządzanie przedsiębiorstwem najczęściej miało szanse być zaangażowane tylko jedno pokolenie – tak jest w 70% przypadków, podczas gdy na świecie taka sytuacja dotyczy jedynie 30% firm. Zdecydowana większość organizacji z rynków zachodnich kierowana była dotąd już przez dwie lub nawet trzy generacje (odpowiednio 40% i 20% ankietowanych), a jak wynika z badania PwC i IBR w Polsce dwa pokolenia uczestniczyły w zarządzaniu jedynie w ok. 1/5 firm. Respondenci tegorocznej edycji badania PwC i IBR podkreślali, że przekazanie biznesu kolejnemu pokoleniu jest momentem przełomowym, który może zadecydować o sukcesie lub porażce firmy. Aby przeprowadzić sukcesję z sukcesem, firma musi przezwyciężyć trzy kluczowe wyzwania: lukę pokoleniową, lukę wiarygodności, lukę komunikacyjną.
Siła firmy jest pochodną siły właściciela. Dla każdej firmy, a zwłaszcza firmy rodzinnej największe znaczenie maja? osoby zarządzające przedsiębiorstwem. Ich wartości, cele życiowe, doświadczenie, ale też cechy osobowościowe, które wpływają na sposób zarządzania firma?, jej kulturę organizacyjną i pozycje? konkurencyjna?. Innowacyjność, pomysłowość, wytrwałość, czasem upór w działaniu, zdrowy sceptycyzm czy wrodzona solidność wpływają na to, jak w danej chwili wygląda pozycja strategiczna firmy. Należy do tego dodać jeszcze cechy osobowe, skromność i pokorę, umiejętność budowania relacji z kontrahentami i słuchanie potrzeb klientów – mówi dr Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego.
Prawie 90% ankietowanych z pokolenia sukcesorów uważa, że musi pracować ciężej aniżeli inni pracownicy firmy, aby udowodnić swoją wartość zarówno wśród współpracowników jak i klientów, a 59% uważa, że największym wyzwaniem jest zdobycie szacunku wśród współpracowników. Liczna grupa reprezentantów pokolenia sukcesorów, aby zbudować swoją wiarygodność, pracowało najpierw w innych firmach.
„Profesjonalizacja może dotyczyć strategii rozwoju, systemów i procesów, ale i ładu korporacyjnego czy zarządzania ludźmi. Zdecydowanie częściej na potrzebę zmian wskazują sukcesorzy, którzy zdają sobie sprawę, że zarówno współpraca z potencjalnym inwestorem, jak i np. wejście na giełdę, wymaga uporządkowanych procedur i procesów wewnątrz firmy” – podkreśla Piotr Wyszogrodzki. „Taka zmiana to duże wyzwanie, gdyż właściciele muszą zaakceptować utratę części kontroli nad firmą, a od wszystkich, w tym osób zarządzających, oczekuje się większej dyscypliny. A zazwyczaj zmiana ta dotyczy osób o silnych osobowościach i ogromnym doświadczeniu, które mają już od lat wypracowany „swój” sposób prowadzenia firmy”.
Firmy rodzinne muszą zarządzać jednocześnie relacjami osobistymi i profesjonalnymi, a to może prowadzić do konfliktu: prawie ¼ osób spośród pokolenia sukcesorów twierdzi, że ma obawy w odniesieniu do współpracy z członkami rodziny i funkcjonowania w tak skomplikowanej strukturze, jaką jest firma rodzinna. Zdecydowana większość pokolenia sukcesorów myśli, że ich rodzice wierzą w ich możliwości i sukces, ale jednocześnie aż 64% uważa, że obecne pokolenie właścicieli będzie miało trudności w oddaniu pełnej kontroli nad firmą.
„Kiedy mówimy o profesjonalizacji jest jeszcze jeden poziom dotyczący rodziny – instrumenty, które wyznaczają zasady rozwiązywania ewentualnych konfliktów czy kryzysów zarówno w firmie, jak i w rodzinie. To procesy określające relacje między rodziną a firmą rodzinną. To narzędzia, które zabezpieczają interesy rodziny oraz długoterminowe interesy firmy. Należą do nich takie konstrukcje jak: porozumienia wspólników, rady rodzinne, konstytucje rodzinne” – wyjaśnia dr Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego.
Wyzwania operacyjne
Nadanie struktury i dyscypliny w egzekwowaniu strategii pozwala na większą efektywność, dywersyfikowanie działalności, innowacyjność, rozwój na rynkach zagranicznych czy szybszy wzrost. Jest to istotne, gdyż polskie firmy rodzinne częściej niż przedsiębiorstwa na innych rynkach wskazują na wyzwania operacyjne.
Kwestie marży/rentowności jako wyzwanie wskazuje prawie 60% respondentów w Polsce (podczas gdy na świecie odpowiednio 11% i 30% w) a kwestie przepływów pieniężnych 40% (na świecie i w Europie Środkowo-Wschodniej po 19%). Nasze firmy wskazują także na kwestie zdolności produkcyjnych (27% versus 8% świat i Europa Środkowo -Wschodnia). Może wskazywać to na konieczność przeniesienia biznesu na wyższy poziom rozwoju organizacyjnego i profesjonalizacji zarządzania – wprost na potrzebę reorganizacji firmy wskazuje ponad 1/3 ankietowanych.
Powrót do listy 
Poprzedni artykuł 
