Wspieraj swoich sukcesorów! Niech pokonują własne ograniczenia!

Proces zmiany pokoleniowej to zjawisko, któremu towarzyszy bardzo wiele emocji. To wła­śnie obawy przed sprostaniem presji i oczekiwaniom rodziców, rodzeństwa, małżonków, pracowników i ich rodzin powodują, że sukcesja to interdyscyplinarny i wielowątkowy, a przede wszystkim bardzo emocjonalny proces, któremu efektywnie sprostają tylko ci suk­cesorzy, którzy będą na te trudne i niekiedy ambiwalentne emocje przygotowani.

W biznesie rodzinnym obawy te wykraczają rów­nież poza rodzinę właścicielską czy kadrę pra­cowniczą, a swoim zasięgiem dotykają obszaru lokalnej społeczności, gdyż odpowiedzialność za region, w którym funkcjonuje firma, jest w sposób naturalny wpisana w kod DNA firmy.

Firmy rodzinne są społecznie odpowiedzialne. Innym pro­blemem jest fakt, iż tematu sukcesji w firmach się praktycz­nie nie podejmuje, często bywa on przemilczany i nieskoń­czenie wiele razy odkładany przez właściciela na później. Potencjalny sukcesor często nie jest również świadomy swoich praw, zakresu odpowiedzialności i oczekiwań, jakie mają wobec niego rodzice w związku z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa. Wszystko to powoduje, że pokolenie, któ­re jest predysponowane do przejęcia biznesu po nestorach, bywa zdezorientowane, przestraszone, pozbawione moty­wacji i czasem nawet traci własną tożsamość i charyzmę, która ginie w cieniu autorytetu ojca lub matki. Tak silna presja, której doświadcza pokolenie potencjalnie następ­nych przedsiębiorców, powoduje, że osób, które świado­mie stawiają na wyzwanie sukcesyjne, jest tak niewiele. Czy można to zmienić? Można, trzeba jednak najpierw wsłuchać się w ich prawdziwe obawy.

Obawy sukcesorów firm rodzinnych

Konfrontacja z autorytetem

Potencjalny sukcesor musi najpierw zmierzyć się sam ze sobą, ze swoimi marzeniami, skonfrontować się z własnymi oczekiwaniami wobec planowanej ścieżki kariery, odkryć własną tożsamość zawodową, a później zmierzyć się z do­tychczasowym właścicielem. Właścicielem, przez pryzmat którego przemawia silny autorytet, biznesowe dokonania, ugruntowana pozycja, którą budował od momentu założe­nia firmy bądź jej przejęcia z rąk poprzedniego pokolenia. Gdy sukcesja staje się rzeczywistością i następca przejmuje firmę, potężnym wyzwaniem jest zmierzenie się z autory­tetem dotychczasowego managera (rodzica) i zbudowanie własnej tożsamości biznesowej oraz zaufania wśród pra­cowników, kontrahentów, klientów i pozostałych interesa­riuszy firmy rodzinnej.

Ileż to razy w trakcie spotkań z młodymi ludźmi, którzy stoją u progu tej decyzji, słyszeliśmy rozterki:

• „Czy moje prowadzenie firmy będzie zgodne z wolą taty/ mamy? Ich dotychczasową wizją biznesu?”
• „Czy moje osiągnięcia będą większe niż taty/mamy? Jakie przyjąć kryteria sukcesu? Wiadomo, że na początku lat 90. sprzedaż w każdej branży rosła o nawet kilkaset procent w skali roku. Ja takich wyników w dzisiejszych warunkach go­spodarczych nie jestem w stanie powtórzyć… ”
• „Strasznie obawiam się porównania. Wiem, że rodzice mie­li wyjątkowy potencjał, byli całkowicie zdeterminowani. Za­stanawiam się, czy sam też mam takie umiejętności”.
• „Czy pracownicy, którzy są w firmie od początku i pamię­tali mnie w pieluchach, potem mówili na mnie Jaś, Janek, a teraz mówią Jan, w przyszłości będą do mnie mówić panie prezesie? Czy o ostateczną decyzję będą pytać tatę?”.
• Obawy związane z tym, czy „sprostam wyzwaniu”, to najczę­ściej i najsilniej komentowane głosy. Dziecko w oczywisty sposób chce pokazać Ci, że jest godne tego, by kontynu­ować dzieło Twojego życia. Przyjmij jednak, że jest to bardzo trudne emocjonalnie wyzwanie. Dlatego bardzo ważne jest wsparcie właściciela. Stawianie odpowiednich wymagań, nie przerastających dorosłego dziecka-sukcesora, ale też nie powierzchownych, tylko takich, które rzeczywiście delegują na nie odpowiedzialność. Trzeba pozwolić synowi czy córce uczyć się na popełnianych błędach i wejść w rolę mentora, przewodnika i mądrego przyjaciela.

Wsparcie nestora będzie następcy niezwykle mocno po­trzebne, a wręcz kluczowe, gdyż oprócz tego, że sukcesor sam będzie porównywał się do nestora, to jeszcze robić to będą pracownicy. Kolejne wyzwanie związane jest bowiem z podejrzliwą postawą pracowników wobec nowych wła­ścicieli. Pracownicy mogą negować talenty, proponowane zmiany i usprawnienia czy rekomendowane obszary stra­tegicznego rozwoju, a także umiejętności faktycznie posia­dane przez kolejne pokolenie i odbierać dobrą passę firmy jako wynik działań dokonanych przez poprzednika. Pra­cownicy w ten sposób nie doceniają efektów pracy nowego zarządzającego. Co więcej, wszelkie porażki w firmie mogą przypisywać sukcesorowi i oceniać je znacznie surowiej niż błędy poprzednika, zgodnie z przeświadczeniem, iż nowy szef burzy dobrą sytuację firmy. Jest to niewątpliwie efek­tem strachu pracowników przed „nową miotłą” i obaw przed jakimikolwiek zmianami.

Wsparcie nestora będzie następcy niezwykle mocno potrzebne, a wręcz kluczowe, gdyż oprócz tego, że sukcesor sam będzie porów­nywał się do nestora, to jeszcze robić to będą pracownicy.

Często to mierzenie się z autorytetem jest szczególnie trud­ne. Dotyczy to sytuacji, w której właściciel firmy nie do koń­ca wszedł w rolę ustępującego managera. Przekazanie firmy jest równoznaczne z oddaniem bezpośredniej kontroli nad jej prowadzeniem, a rodzice, aby tej kontroli nie utracić, nie udzielają dzieciom stosownej władzy i uprawnień. Powo­dem braku przekazania takiej kontroli jest na pewno obawa przed zniweczeniem dzieła życia nestora, jakim było zało­żenie i rozwinięcie biznesu do aktualnej skali, ale również, co jest masowym problemem większości polskich przedsię­biorców, brak planu nestora na swoją przyszłość poza firmą po sukcesji. Zaangażowani niemal od trzech dekad w rozwój swoich firm przedsiębiorcy poświęcili całą swoją energię na działania związane z funkcjonowaniem biznesu, zapo­minając przy tym o własnym hobby i pasji. Jest to zjawisko obecne w znakomitej większości polskich firm rodzinnych, które zostały od zera założone po okresie uwolnienia gospo­darczego w 1989 roku.

Każdy sukcesor, który zdecyduje się na karierę w rodzin­nym przedsiębiorstwie, zmuszony będzie zmierzyć się z silnym autorytetem nestora. W badaniu przeprowadzo­nym podczas kongresu Next Generation 2016 w Poznaniu sukcesorzy wskazali, że decydujący głos w firmie należy do nestora. Sukcesor nigdy nie zbuduje własnego autorytetu, a być może nawet zwiększą się jego kompleksy związane z „wchodzeniem w buty” prezesa, jeżeli nie będzie posiadał własnych, autonomicznych w realizacji projektów. Warto wyodrębnić oraz dedykować sukcesorowi jeden z obszarów prowadzenia firmy w taki sposób, by ten mógł się w nim re­alizować.

Dlatego budowa autorytetu sukcesora w obliczu współ­pracowników, kontrahentów i klientów należy do najbar­dziej wymagających wyzwań zmiany sukcesyjnej w firmie rodzinnej. Jest to powszechny problem, szczególnie w Pol­sce, gdzie większość firm rodzinnych znajduje się wciąż w posiadaniu pierwszego pokolenia. Dzieje się tak dlatego, że pokoleniu przejmującemu przedsiębiorstwo niezwykle trudno jest przewyższyć zapał i charyzmę założycieli firm, którzy zbudowali swój biznes od podstaw i w których wizję i plan działania wierzą zatrudnieni pracownicy i ich rodzi­ny.

Ważne jest więc, by świadomie budować autorytet „mło­dego” właściciela, dawać mu dużo przestrzeni do działa­nia i konsekwentnie kreować jego silną pozycję zarówno wewnątrz firmy, jak i na zewnątrz, w relacjach z klientami. Jeśli pójdzie to w parze z jego zaangażowaniem w pracę, poczuciem odpowiedzialności za firmę, to z czasem przy­niesie pożądane efekty.

Pozyskanie wsparcia pracowników

Jeżeli od samego początku sukcesji nestor nie zadba o to, by tak pracowników, jak i dzieci nauczyć wzajemnego szacun­ku, przygotować ich na zmianę i towarzyszyć im podczas procesu, nie może wzbudzać zdziwienia fakt, iż pracownicy są niechętni wobec sukcesora. Oczywiście, ogromna rola w tej relacji jest również po stronie dziecka, które „wchodzi” do firmy. To od niego zależy, jak ocenią go podwładni.

„Boję się, czy będziemy mieli dobre relacje z pracownikami, którzy szanowali naszych rodziców. To nawet nie chodzi o to, że jestem ten nowy, młody, którego pamiętają jeszcze z czasów szkoły. Chodzi o to, czy uda mi się zrobić coś takie­go, co przekona ich do mnie… Naprawdę to moja najwięk­sza obawa”.

Pracownicy spoza rodziny także mają obawy związane z procesem sukcesji. Często się obawiają, jak zmiana właści­ciela wpłynie na firmę i jej kondycję, ale także personalnie na nich. Pracownicy chcieliby, aby utrzymała się kultura firmy oraz wartości, które ją dotychczas cechowały.

Wchodzący do firmy sukcesor powinien być świadomie wychowywany w duchu przedsiębiorczości przez nesto­ra, a realizowane przez niego zadania powinny być od sa­mego początku wyznaczane w taki sposób przez rodzica bądź moderatora procesu sukcesji, by mógł on wykazać się swoimi umiejętnościami i kompetencjami w stosunku do pracowników, a także pracować zespołowo wraz z nimi, by móc poznać mocne i słabe strony każdego z kluczowych pracowników w firmie. Tego typu procesy wzmacniają więzi pomiędzy juniorem a „starą gwardią”, ale również pozwa­lają sukcesorowi poznać organizację od środka, zrozumieć kluczowe kompetencje najważniejszych osób w firmie, me­chanizmy działające w firmie, by w efekcie lepiej wykorzy­stywać potencjał kadry pracowniczej przy jednoczesnym budowaniu w ich oczach autorytetu przyszłego prezesa.

Własna zawodowa tożsamość i pozorna decyzyjność

Aby można było mówić o dobrym przygotowaniu do zmiany pokoleniowej, ważny jest pierwszy etap sukcesji, czyli komu właściciel zacznie przekazywać wiedzę o firmie. Procesy te trwają wiele lat, nie mogą być skracane do „pilnej potrzeby”, bo zmniejsza to ich skuteczność. W związku z tym jednym z kluczowych czynników powodzenia jest posiadanie sukce­sora (ewentualnie decyzja o sukcesji pozarodzinnej).

Właściciel powinien wiedzieć, że nie bez znaczenia jest oba­wa przed brakiem rzeczywistej decyzyjności, blokowaniem działań już po sukcesji. Młode pokolenie wyraża obawę, że jako były zarządzający wciąż jednak będziesz „się wtrącał” w obszar zarządczy ze swoimi „mądrymi radami”:

• „Tato i tak nie ustąpi. Przecież on zawsze wie lepiej. Nie przestanie się wtrącać i podważać moich decyzji”
• „Mój tato też wydaje rozkazy, mimo że ja już przejąłem fir­mę. Nie myślcie, że u was będzie inaczej. Nigdy nie jest. Oni mają to we krwi. Firmy to ich dzieci. Ważniejsze nieraz niż my…”
• „Mama obiecała, że będę samodzielnie podejmować decy­zje. Czekałam na to kilka lat. Oddała mi zarządzanie firmą, ale nie dała samodzielności. Wciąż kwestionuje moje pomy­sły. Jest mi z tym coraz ciężej. Ale nie mówię tego mamie, bo trochę się boję, że wówczas poczuje się nieważna i niepo­trzebna. Tak nie jest! Potrzebuję jej doradztwa. Ale nie mam siły już wysłuchiwać, dlaczego moje pomysły są wciąż złe i nietrafione”
• „Ciągle słyszę: jeszcze będziesz miał czas na podejmowanie decyzji”

To mówią dzieci rodziców, którzy „przekazali” dzieciom od­powiedzialność za firmę rodzinną. Albo precyzując: wydaje im się, że przekazali. Rodzicom się wydaje. Bo dzieciom wy­daje się, że nie. I to pole różnych konfliktów. Sukcesja, która jest jak zebra na pasach: raz ją widać, a raz nie.

Sukcesorzy, którzy zdecydowali się na pracę w firmie ro­dzinnej bezpośrednio po studiach bądź w charakterze swo­jej pierwszej poważnej pracy, zmuszeni są zmierzyć się z autorytetem rodziców. Zdrowym rozwiązaniem, które uwia­rygadnia kompetencje oraz intencje sukcesora, jest budo­wa własnego autorytetu poza firmą rodzinną, np. poprzez pracę w korporacji bądź innej rodzinnej firmie, zarówno w kraju, jak i za granicą. Zebrane w ten sposób kontakty, do­świadczenie, umiejętności czy zrealizowane projekty stano­wić będą podwaliny zaufania do kompetencji sukcesora ze strony nestora.

Ciągłe oczekiwanie…

A co z tymi, którzy wciąż czekają? Jeśli miałbym wymienić jedno z trudniejszych zadań, jakie mają przed sobą dzieci z biznesów rodzinnych, to byłoby nim czekanie. Czekanie nawet nie na samo przekazanie firmy, odpowiedzialności, władzy. Ale po prostu czekanie na decyzję! Jakąkolwiek. Ale jasną i wiążącą.

„Dzieci” te mimo dorosłości wciąż czują się rzeczywiście jak dzieci przy silnych rodzicach, właścicielach. Często też po studiach, lata po absolutorium, po skończeniu różnych stu­diów podyplomowych czy nawet doktoratów lub studiów MBA dalej czekają, aż będą miały większy wpływ na to, co dzieje się z firmą. Nie chcę oczywiście powiedzieć, że taka jest reguła. Chcę jedynie zaznaczyć, że proces sukcesji ini­cjować powinni właściciele. Wówczas jest największa szan­sa, że zakończy się on sukcesem.

Niestety takie zawieszenie w oczekiwaniu jest bardzo typo­wym stanem. Ważne jest, by właściciel firmy sobie uświado­mił, jakie emocje w związku z taką sytuacją towarzyszą jego dzieciom. Można dzięki temu zaoszczędzić im wielu obaw, niepewności, lęków. To rzeczywiście smutne, gdy dorośli, niejednokrotnie ponad czterdziestoletni mężczyźni czy doj­rzałe kobiety, wciąż siedzą „w poczekalni” swojego zawodo­wego rozwoju. Czekają, aż rodzic posunie się trochę dalej. Zrobi pierwszy krok. Zaplanuje i weźmie odpowiedzialność nie tylko za swoje wyjście z firmy, ale też za wejście w nią dziecka w odpowiednim czasie.

Młodzi nie będą czekać w nieskończoność na objęcie coraz to bardziej wymagających stanowisk czy realizację wymagających projektów w firmie.

Przysłowie „Trudno jest znaleźć miejsce słońcu w cieniu drzewa genealogicznego” może stać się rzeczywistością w niektórych rodzinach. Brak poczucia odpowiedzialności sukcesora za firmę odczuwany jest przez nich jako przecią­gający się okres zawieszenia w próżni. Sukcesorzy, będąc niepewni swojej przyszłości, pozycji oraz autorytetu w fir­mie, nie są w stanie wygenerować maksymalnego poziomu zaangażowania w biznes, nie są też w pełni gotowi do prze­jęcia pełnego zakresu odpowiedzialności za realizację wła­snych, autonomicznych projektów, a także mniej angażują się w proces planowania strategii międzypokoleniowej, bę­dąc w przekonaniu, że ich głos nie jest tak samo wartościo­wy jak głos nestora. Młodzi nie będą czekać w nieskończo­ność na objęcie coraz to bardziej wymagających stanowisk czy realizację wymagających projektów w firmie. Jeżeli ta wspomniana wyżej próżnia utrzyma się zbyt długo, to mo­żemy zatracić potencjał, który spoczywa w predyspozycjach do przedsiębiorczości sukcesora, a nawet spowodować jego odejście z firmy rodzinnej na rzecz własnego biznesu bądź podjęcia pracy najemnej.

Jeżeli nestor nie zadeklaruje konkretnie (z pewnym bufo­rem czasowym) daty przejścia na emeryturę bądź wycofa­nia się z prowadzenia biznesu i odejścia do organu nadzoru, sukcesor nigdy nie zyska pewności siebie i nie będzie funk­cjonował jako pełnowartościowy następca.

Brak autonomii sukcesora może doprowadzić zaś do nieod­wracalnej w skutkach sytuacji, w której sukcesor przyzwy­czai się, że i tak do niego nie należy ostateczna decyzja, i nie będzie w pełni angażował się w swoją pracę, ponieważ ne­stor i tak podejmie własną, inną decyzję.

To była ta ciemna albo ciemniejsza strona sukcesji – z per­spektywy sukcesora. Czy jest zatem jaśniejsza? Jest! Oczy­wiście, że jest!

Wsparcie dla rodziny

Analiza optymistycznych czynników związanych z pro­cesem sukcesji wykazała, że sukcesorzy cieszą się na to, że mogą wnieść do firmy energię, zapał, świeżość, entuzjazm, nowe pomysły. Definiują siebie jako grupę uczącą się szyb­ciej, wprowadzającą nową jakość myślenia i działania. Mają poczucie chęci działania na rzecz firmy nie tylko po to, by kontynuować jej rozwój w wymiarze stricte biznesowym, ale także w wymiarze wdzięczności do rodziców, założy­cieli. Chcą, by ci mogli udać się na zasłużony odpoczynek, by mieli więcej czasu dla siebie, troszczą się o ich zdrowie i kondycję fizyczną. Chcą dać im „poczucie bezpieczeń­stwa, a my zajmiemy się wszystkim”. Nawet gdy sukcesor po przejęciu odpowiedzialności chce wprowadzić w firmie radykalne zmiany, musi ze wszelkich sił starać się nie tylko o pozyskanie przychylności ustępujących managerów, ale przede wszystkim musi mieć na względzie chęć zachowania ciągłości firmy poprzez respektowanie tradycji oraz tworze­nie atmosfery sprzyjającej zmianom. „Chcemy dać rodzicom poczucie ciągłości biznesu i sensu działania, by wiedzieli i czuli, że ich praca miała sens”.

Sukcesorzy mimo wielu obaw związanych z procesem suk­cesyjnym podsumowali w dwóch na trzy badanych gru­pach, że chcą się angażować i dawać z siebie jak najwięcej, aby móc odpłacić rodzicom za ich trud i poświęcenie w roz­wój firmy. Ważne jest jednak, by robili to również dla siebie. Możesz przypomnieć swoim dzieciom, że jesteś szczęśliwy, gdy one są szczęśliwe. A nie, gdy szukając „szczęśliwego za­kończenia dla historii sukcesyjnej”, podejmują się zadań, które wykraczają poza ich wyobrażenie o ciekawej pracy i zawodowym rozwoju.

Ważne jest, by zdiagnozować i otwarcie komunikować rze­czywiste intencje wobec planów sukcesyjnych. Sukcesor może być wewnątrzrodzinny, jeśli taka jest wola nestorów oraz potencjalnego kandydata z rodziny nuklearnej. Może być nim również ktoś z dalszego otoczenia, np. ktoś z dalszej rodziny, członek rodziny nienuklearnej bądź nawet któ­ryś z kluczowych pracowników. Wszystko jest kwestią woli właścicieli, którzy zdecydują się biznes przekazać w ręce kolejnej generacji, sukcesorów, którzy zdecydują się biznes przejąć, czy wspólnych wartości towarzyszących zaintere­sowanym stronom, a także predyspozycji, które pasują do danej firmy w danej sytuacji.

Tekst jest fragmentem książki „Narodziny firmy rodzinnej” – red. Adrianna Lewandowska, Piotr Andrzejczak, Maciej Stra­domski, wyd. Instytut Biznesu Rodzinnego 2017. Książkę można kupić w księgarni Instytutu Biznesu Rodzinnego: www.ksiegarnia.ibrpolska.pl

Poprzedni artykuł