Drodzy Rodzinni,
Właściciele rodzinnych firm,
Przyjaciele!
Czasy są nadzwyczaj trudne. Z wielu powodów. Bo sytuacja zaskoczyła nas wszystkich, bo nie byliśmy przygotowani i wreszcie – bo nie mamy na to wpływu. Jednocześnie skutki zaczynamy odczuwać bardzo szybko, a właściwie – nagle. Zadajemy sobie pytanie – co robić?
To pytanie słyszymy zewsząd, jesteśmy w ciągłym dialogu z wieloma z Was. Już wiemy, że tarcza antykryzysowa nie wystarczy, że wyzwanie, przed jakim stoimy jest głębsze, że budowane przez prawie trzy dekady firmy rodzinne stoją przed ogromnym wyzwaniem: przetrwania rzeczywistości, która wydaje się przytłaczać, bo jest tak bardzo nieprzewidywalna. Codzienne zmieniające się komunikaty, przedłużający się czas przestojów, do tego troska o zdrowie i bezpieczeństwo naszych pracowników i nasze rodziny powoduje, że kompleksowość zarządzania zrobiła się wielowymiarowa, jak jeszcze chyba nigdy. I miesza się w nas logika umysłu, który racjonalizuje, liczy, tnie budżety z logiką serca, które dąży do harmonii, bezpieczeństwa, dbania o relacje.
Widząc to, jak niepewna staje się przyszłość, tniemy koszty, ograniczamy produkcję, zwalniamy ludzi, wstrzymujemy inwestycje. Równocześnie zastanawiamy się, jak długo to potrwa i czy to właściwe decyzje z punktu widzenia późniejszego odtwarzania zasobów.
Niezależnie od tego, jaka ta decyzja jest, najczęściej to właśnie w umyśle właściciela powstają wizje przewidujące konsekwencje działań. A więc decyzje te zapadają najczęściej w samotności. Nawet rodzina, jeśli jest zaangażowana w firmę, jest empatycznie obecna, często nie bierze udziału w tych decyzjach właściciela, prezesa, choć jest również ich beneficjentem.
I szczerze mówiąc, trudno to zmienić. Taki już jest „przywilej” tych którzy przewodzą. Jednakże mając to na uwadze i zderzając się z tą prawdą, jednocześnie sugerujemy, aby przed decyzjami ostatecznymi – posłuchać innych, porozmawiać, dać szansę doradzenia, a sobie – szanse zdobycia szerszej perspektywy. Spojrzenie na problem z innego punktu widzenia, z boku, może w efekcie bez takiego obciążenia emocjonalnego, to ogromna wartość w czasach, gdy rzeczywistość napiera.
W firmach rodzinnych ta możliwość ma szczególny walor. Zaufanie jest duże, wspólna determinacja, lepsze wzajemne zrozumienie, a może także – okazja do „naprawy” i lepszego wzajemnego wsparcia? Również rodzinnie.
Taki czas jak ten teraz to okres możliwego zagubienia i totalnego poddania się stresowi. I jest to zrozumiałe dla każdego, kto funkcjonował w biznesie! Ale prawda jest też taka, że to również czas próby! Na ile to nasze dotychczasowe doświadczenie życiowe, biznesowe, wszystko to, czego się nauczyliśmy dotychczas potrafimy wykorzystać w takim momencie tego ogromnego zakrętu?
Firmy rodzinne z racji swojej filozofii działania i wartości, na których się opierają, tworzą przedsięwzięcia biznesowe na pokolenia. Długowieczność jest rytmem, w którym realizują swoje zadania. Prowadząc biznes rodzinny mamy zawsze przed sobą jeden, główny i zasadniczy cel – trwałość mojej, naszej firmy przez lata. Budujemy na pokolenia. Temu celowi są zazwyczaj podporządkowane wszystkie decyzje strategiczne. Może się zmieniać profil działania, model biznesowy, forma aktywności, a nawet portfel spółek, ale ten jeden cel zasadniczy ciągle trwa. W bardzo wielu firmach rodzinnych jest tak również dzisiaj.
Dziś przyszło się zatrzymać, by pomyśleć mocniej niż dotychczas o teraźniejszości. Kryzysy są immanentną cechą gospodarki, nieczęsto jednak pojawiają się czarne łabędzie. Te zmieniają obraz mocno i nie można kreślić scenariuszy przyszłości, bo żaden z nich nie będzie trafiony. Przyszłość jest nieznana, jednak są pewne zasady, o których warto pamiętać, bo te są wspólne dla firm, które przechodzą turbulencje i wychodzą z nich mocniejsze.
Mówimy o tym dlatego, że jak to bardzo często bywa, kiedy pożar – to gasimy! I nic więcej. Wydaje się to jak najbardziej uzasadnione i – szczerze mówiąc – najprostsze! To bycie „tu i teraz” jest oczywiście konieczne, ale… nie wolno nam tak zupełnie zapominać o tym, że naszym celem głównym jest, aby firma trwała! Oraz o tym, żekryzys zawsze ma swój niespodziewany początek – i zawsze swój koniec! Nigdy jeszcze nie było inaczej. I w 2002, 2008 i wcześniej zaraz po wojnie, kryzys, na który coraz częściej powołują się komentujący rzeczywistość ekonomiści czy politycy. Wiemy, że będzie trudno, nie wiemy jeszcze jak. Ale to co chcemy podkreślić to fakt, że i ten kryzys minie. To bardzo trudna sytuacja, a równocześnie paradoksalnie zachowanie dopasowanej do sytuacji dawki optymizmu, jest kluczowe. Czujemy się jako właściciele firm zagubieni w tej nowej rzeczywistości, niepewni, nie wiadomo jak zarządzać, by było to skuteczne. Nasze zadanie polega również na tym by nie ulec panice i złowieszczym tytułom w prasie „za chwilę nie będzie komu pomagać, upadnie większość firm rodzinnych”. To oczywiście fakt, że sytuacja jest bardzo trudna, by nie powiedzieć dramatyczna, jednak skupianie się wyłącznie dramatach nie prowadzi do konstruktywnych rozwiązań.
Nasze dzisiejsze decyzje powinny zatem uwzględniać oczywiście „dzisiaj”, ale także uwzględniać przyszłość.
Co więc przy takich założeniach wydaje się być najważniejsze?
1. Jest prawdą absolutnie obiektywną, że najważniejszym zasobem i wartością naszych firma są właściwi ludzie.
Ci pracownicy i te zespoły, które często sami zatrudnialiśmy. Te osoby, które wysyłaliśmy na szkolenia, które rozwijaliśmy, z którymi budowaliśmy kulturę naszej firmy. To ogromna wartość, często nazywana słusznie „przewaga konkurencyjną” – ale także nasz poniesiony kiedyś ogromny koszt i nakłady. Poniesiony kiedyś świadomie, aby właśnie te osoby rozwijały firmę i były wartością w przyszłości. Dzisiejsze rozwiązania związane z ograniczaniem kosztów sugerują, aby zacząć od tych najbardziej oczywistych kosztów stałych – marketingu, szkoleń no i… ludzi! Ale rozwiązania najprostsze niekoniecznie należą do tych najlepszych.
I widzieć tu trzeba nie tylko kwestie emocjonalne, ale także wyliczane twarde informacje HR-owe. Pozbywając się zasobów ludzkich, budowanych kiedyś ogromnymi nakładami, „zyskujemy” obniżenie kosztów dzisiaj, ale tracimy na przyszłość ludzi, którzy znają firmę, branżę, zasady, mechanizmy, klientów, nas…
Ich ponowne zatrudnienie (raczej nigdy już tych samych) to kolejne ogromne koszty rekrutacji, potem czas na ich sprawdzenie, na nauczenie itd.
Trzeba pamiętać, że odbudowanie zespołu, jak kryzys minie, może być determinującym czynnikiem tego, kto szybciej będzie potrafił odbudować swój rynkowy potencjał. Wręczanie wypowiedzeń osobom, które są dla firmy „talentem”, może być kardynalnym błędem. Z wieloma firmami, z którymi rozmawiamy, podejmowane są wspólne decyzje o zmniejszeniu wynagrodzenia wszystkim, solidarnie, łącznie z właścicielami, na najbliższy kwartał. To często „mniejsze zło” niż redukcja etatów. Warto rozważyć też takie rozwiązanie.
I warto znów odwołać się do celu zasadniczego! Oczywiście, że najpierw mamy przetrwać, ale też oczywistym jest, że po kryzysie mamy szybko nadrabiać straty i szybko uciekać konkurencji. Bez gotowego zespołu ludzi będzie to ogromnie trudne.
Kiedy jednak poszukując rozwiązań uznamy, iż zasadnym jest ograniczania zatrudnienia, powinniśmy najpierw zadać sobie pytania: czy rzeczywiście już teraz powinniśmy redukować zatrudnienie? Jeśli po mądrej i wyważonej analizie uznamy to za nieuniknione, to zawsze pozostają chyba najistotniejsze w takim przypadku decyzje: kwestia skali oraz indywidualnych decyzji. Zawsze bolesnych, zawsze przykrych, ale najważniejsze, aby – jeśli już – profesjonalnych i uczciwych!
Mamy świadomość, że nigdy nie jest tak, iż wszyscy nasi współpracownicy zawsze i w pełni są takimi, których na 100% chcielibyśmy w swej firmie mieć. Dlatego sytuacja kryzysu uznawana jest często za moment, który umożliwi nam, lub wymusi na nas, dokonanie procesu przeglądu zespołu. Jeśli chcemy, aby ci, którzy zostaną, byli jeszcze lepszą kadrą w przyszłości, powinni widzieć, że trudne decyzje osobowe, podejmowane w bardzo trudnych okolicznościach, są w zgodzie z naszymi wartościami! Odejść powinni ci, którzy wg różnych kryteriów są najsłabsi, a zatem zostają tylko ci, którzy są najlepsi. Kryteria powinny być bardzo obiektywne (bardzo!), a cały proces przeprowadzony na ile można transparentnie. To bardzo trudne decyzje, bo te, które dotyczą ludzi, zawsze są trudne, a równocześnie najlepszym przykładem na to, co oznacza myślenie o „tu i teraz” i równoczesne myślenie o przyszłości!
2. Kiedy mówimy o trwaniu firmy, o konieczności niezagubienia w naszych dzisiejszych aktywnościach obowiązku widzenia przyszłości, pamiętać należy o szczerej, merytorycznej komunikacji z pracownikami. Dzisiejsza sytuacja jest trudna, także z uwagi na ograniczone często formy komunikowania. Ale niezależnie od tego, nasza sugestia jest taka, aby ludzie wiedzieli, co się dzieje w firmie, aby mieli poczucie, że się o nich pamięta, że dostają wsparcie, że nie są sami. Tego wymaga profesjonalne zarządzanie, ale tego też wymagają wartości, które – wraz z tymi ludźmi przecież – wcześniej budowaliśmy. Na tym polega czas próby! To jest też najlepszy moment, do budowania zespołu managerów średniego i wyższego szczebla – na przyszłość przede wszystkim.
Managerowie ci powinni poczuć, że włączamy ich w różne działania i decyzje związane z czasem kryzysu. W kontekście całej firmy, a na pewno ich działów czy ich obszarów odpowiedzialności.
W ogromie tak wielkich wyzwań, jakie niesie kryzys, mamy często wynikające z poczucia odpowiedzialności za swoją firmę i swoje pieniądze ogromne parcie na podejmowanie decyzji samodzielnie, bez konsultacji i bez komunikacji. I możliwe, że faktycznie w konkretnych przypadkach takie decyzje kluczowe musi i powinien podjąć właściciel i przywódca. Mówiliśmy o tym wcześniej. Ale nie oznacza to, że nie można włączyć w ten proces innych. To wspaniała możliwość sprawdzenia tych ludzi, ale także dania im poczucia współodpowiedzialności i wreszcie, nauczenia ich nowych umiejętności. To oni, ci, którzy dzisiaj sprawdzą się w tym trudnym czasie, będą w przyszłości współtworzyć Waszą firmę.
3. I jeszcze jedna istotna kwestia. Czas kryzysu, pomimo wszystkich zagrożeń i problemów, jakie niesie, daje też szanse na wykonanie tej pracy, na którą w normalnej, codziennej aktywności często brakuje czasu lub determinacji. Chodzi nam o przegląd naszych procesów, mechanizmów działania, procedur itd. Po to, aby je usprawnić, wyeliminować to, co zbędne, co nie działa itd. Cięcie kosztów, oczywiście, ale mądrze! Należy sprawdzić, gdzie firma nie ma efektywności, nie buduje wartości dla klienta, dla organizacji. Trzeba zweryfikować, czy można renegocjować jakieś umowy z dostawcami, ograniczyć zakupy do minimum, ale znów tylko tam, gdzie można to zrobić w sposób precyzyjny, nie niszcząc przy tym potencjału firmy na jej szybki restart. W chwili obecnej kluczowe staje się niezwykle uważne pilnowanie przepływów finansowych. To będzie dla wielu firm trudne wyzwanie, koszty stałe często ogromne w strukturze kosztów, a do tego nie spowolnienie, ale całkowite zamrożenie przychodów. Koncentracja właścicieli staje się kluczowa. Warto policzyć zobowiązania, sprawdzić czy można zawiesić, przesunąć w czasie umowy z dostawcami, zweryfikować, które koszty można ograniczyć i jak. Trzeba przygotowania do zarządzania płynnością finansową, a w razie konieczności do restrukturyzacji.
Ten szczególny czas przynosi w wielu firmach coś, co jest prawdziwie dobre. Przynosi większą komunikację w rodzinach właścicielskich. Pracujemy z wieloma, dziś również skypowo, by wspólnie usiąść, porozmawiać, wzajemnie wysłuchać tego, czego boją się nestorzy, czego dzieci… Te perspektywy również są różne, starsi „stażem” rodzice wymieniają inne rzeczy jako kluczowe do przeprowadzenia teraz niż dorosłe dzieci, które nie doświadczyły w swoim zawodowym życiu takich nieprzewidzianych oddziaływań na gospodarkę, na ich firmę. Te perspektywy powinny się nie tylko spotkać, ale wzajemnie wzmacniać. To czas na dobrą, rozmowę w rodzinie biznesowej.
Firmy rodzinne, które skoncentrują się na działaniu równocześnie szukając możliwości na redefinicję swoich modeli biznesowych, szukanie nowych możliwości i szans, będą krok po kroku odbudowywać swoje biznesy, na nowo je układać i jesteśmy przekonani, że wyjdą z tej dramatycznej próby obronną ręką. Oczywiście, w takim czasie jak ten najważniejsza jest konieczność priorytetyzacji. Najpierw to, co ważne i pilne. By jednak tę listę ustalić, mamy nadzieję, że zaproponowany proces myślenia, a potem działania, będzie dla Was, dla Ciebie przydatny.
Powrót do listy 
Poprzedni artykuł 
