Zarządca sukcesyjny to wyjście awaryjne, dobrze jest zaplanować sukcesję za życia. To ostateczny test wielkości właściciela. Jeśli właściciel firmy rodzinnej chce zwiększyć szanse na efektywną sukcesję, warto zmienić optykę – to nie akt notarialny, a proces: międzypokoleniowa wspólna wizja, którą trzeba mądrze zaplanować i jeszcze mądrzej przeprowadzić.
Nigdy dotąd zainteresowanie firmami rodzinnymi nie było tak duże jak obecnie. To ich upór i wytrwałość złagodził skutki ostatniego kryzysu i to ich chęć trwania i długoterminowa perspektywa uchroni gospodarkę przed kolejnym kryzysem i związanymi z nimi perturbacjami.
Firmy rodzinne to podstawa ekonomii nie tylko w Europie, gdzie historia familijnych biznesów sięga często kilku pokoleń, ale również i w Polsce, w której zmiany ustrojowe doprowadziły do uwolnienia gospodarki i rozkwitu wielu przedsiębiorczych inicjatyw. Dziś trudno nie zauważyć ich wkładu w tworzenie nowych miejsc pracy, ich wpływu na eksport i na rozwój gospodarki narodowej. Firmy rodzinne stały się pozytywnym punktem odniesienia i mocnym kontrargumentem w dyskusjach na temat zachłannych, krótkowzrocznych praktyk i finansowych akrobacji wielkich koncernów. Firmy rodzinne myślą i działają wielopokoleniowo, a ich głównym wyzwaniem jest budowanie potencjału długowieczności. I właśnie teraz, jak nigdy do tej pory, firmy rodzinne w Polsce potrzebują wsparcia. Wsparcia w efektywnym zaplanowaniu zmiany pokoleniowej.
Treść tylko dla zalogowanych użytkoników. Zaloguj się by przeczytać.Jako kraj różnimy się od Zachodniej Europy, tym, że żelazna kurtyna i upaństwowienie z roku 1955 roku przerwało w Polsce wielopokoleniową ciągłość biznesu rodzinnego. Mamy też teraz nad Wisłą szczególną sytuację, bo zmiana pokoleniowa właśnie się zaczęła na dobre. Tylko że my jako Polacy o sukcesji i właściwych mechanizmach Ładu Rodzinnego dopiero się uczymy. Nie dość, że gonimy gospodarczo Zachód, to jeszcze równolegle musimy nauczyć się przekazać biznes w ręce kolejnego pokolenia, bo robimy to po raz pierwszy. Niemcy mówią, że sukcesja to najważniejszy projekt w życiu właściciela firmy rodzinnej, bo robi się go tylko raz. Albo się uda i mamy szansę na długowieczność i budowanie globalnych marek, rodzinnych z polskim kapitałem albo mamy czarny scenariusz, nierzadko okupiony dramatem rodzinnym. Przysłowie „Nie od razu Rzym zbudowano” idealnie komponuje się w przedsiębiorczość rodzinną. Zachodnim gospodarkom zbudowanie obecnej pozycji takich rodzinnych potęg biznesowych jak Miele, Bosch, VW, Victorinox, BIC czy Beretta nie zajęło 30 lat, którymi dysponuje nasza wolność gospodarcza, a często wiele pokoleń. Wiele pokoleń, w czasie, w którym firmy rozwijane były przez kolejne generacje założycieli i traktowane były jako sztafeta pokoleń. Każde kolejne pokolenie nie zaczynało od zera, a miało już do dyspozycji coraz bardziej rozpędzony wehikuł, jakim była otrzymywana w schedzie po poprzednim pokoleniu firma. Wehikuł z całymi strukturami, portfolio klientów, relacjami, zbudowaną marką. Żeby w Polsce było podobnie, potrzebny jest czas i dobre przeprowadzenie procesu sukcesji. W firmach, dla których zbudowałam mechanizmy Ładu Rodzinnego, które zostały zwieńczone Konstytucją Firmy Rodzinnej, zauważyłam, a wtórują mi w tym Niemcy i Szwajcarzy, że praktycznie najważniejszym elementem w sukcesji są EMOCJE! To one kierują decyzjami właścicieli, te często niedomknięte sprawy między nestorem a sukcesorem czy między samymi sukcesorami lub… pomiędzy ich małżonkami. To sprawy, bez wyjaśnienia których sukces udanej sukcesji często jest zagrożony. Według Uniwersytetu w St. Gallen emocje są kluczowe w 90% procesów sukcesyjnych!
Powrót do listy 
Poprzedni artykuł 
