Zarządca sukcesyjny to „plan awaryjny”

Zarządca sukcesyjny to wyjście awaryjne, dobrze jest zaplanować sukcesję za życia. To ostateczny test wielkości właściciela. Jeśli właściciel firmy rodzinnej chce zwiększyć szanse na efektywną sukcesję, warto zmienić optykę – to nie akt notarialny, a proces: międzypokoleniowa wspólna wizja, którą trzeba mądrze zaplanować i jeszcze mądrzej przeprowadzić. 

Nigdy dotąd zainteresowanie firmami rodzinnymi nie było tak duże jak obecnie. To ich upór i wytrwałość złagodził skutki ostatniego kryzysu i to ich chęć trwania i długoterminowa perspektywa uchroni gospodarkę przed kolejnym kryzysem i związanymi z nimi perturbacjami. 

Firmy rodzinne to podstawa ekonomii nie tylko w Europie, gdzie historia familijnych biznesów sięga często kilku pokoleń, ale również i w Polsce, w której zmiany ustrojowe doprowadziły do uwolnienia gospodarki i rozkwitu wielu przedsiębiorczych inicjatyw. Dziś trudno nie zauważyć ich wkładu w tworzenie nowych miejsc pracy, ich wpływu na eksport i na rozwój gospodarki narodowej. Firmy rodzinne stały się pozytywnym punktem odniesienia i mocnym kontrargumentem w dyskusjach na temat zachłannych, krótkowzrocznych praktyk i finansowych akrobacji wielkich koncernów. Firmy rodzinne myślą i działają wielopokoleniowo, a ich głównym wyzwaniem jest budowanie potencjału długowieczności. I właśnie teraz, jak nigdy do tej pory, firmy rodzinne w Polsce potrzebują wsparcia. Wsparcia w efektywnym zaplanowaniu zmiany pokoleniowej. 

Jako kraj różnimy się od Zachodniej Europy, tym, że żelazna kurtyna i upaństwowienie z roku 1955 roku przerwało w Polsce wielopokoleniową ciągłość biznesu rodzinnego. Mamy też teraz nad Wisłą szczególną sytuację, bo zmiana pokoleniowa właśnie się zaczęła na dobre. Tylko że my jako Polacy o sukcesji i właściwych mechanizmach Ładu Rodzinnego dopiero się uczymy. Nie dość, że gonimy gospodarczo Zachód, to jeszcze równolegle musimy nauczyć się przekazać biznes w ręce kolejnego pokolenia, bo robimy to po raz pierwszy. Niemcy mówią, że sukcesja to najważniejszy projekt w życiu właściciela firmy rodzinnej, bo robi się go tylko raz. Albo się uda i mamy szansę na długowieczność i budowanie globalnych marek, rodzinnych z polskim kapitałem albo mamy czarny scenariusz, nierzadko okupiony dramatem rodzinnym. Przysłowie „Nie od razu Rzym zbudowano” idealnie komponuje się w przedsiębiorczość rodzinną. Zachodnim gospodarkom zbudowanie obecnej pozycji takich rodzinnych potęg biznesowych jak Miele, Bosch, VW, Victorinox, BIC czy Beretta nie zajęło 30 lat, którymi dysponuje nasza wolność gospodarcza, a często wiele pokoleń. Wiele pokoleń, w czasie, w którym firmy rozwijane były przez kolejne generacje założycieli i traktowane były jako sztafeta pokoleń. Każde kolejne pokolenie nie zaczynało od zera, a miało już do dyspozycji coraz bardziej rozpędzony wehikuł, jakim była otrzymywana w schedzie po poprzednim pokoleniu firma. Wehikuł z całymi strukturami, portfolio klientów, relacjami, zbudowaną marką. Żeby w Polsce było podobnie, potrzebny jest czas i dobre przeprowadzenie procesu sukcesji. W firmach, dla których zbudowałam mechanizmy Ładu Rodzinnego, które zostały zwieńczone Konstytucją Firmy Rodzinnej, zauważyłam, a wtórują mi w tym Niemcy i Szwajcarzy, że praktycznie najważniejszym elementem w sukcesji są EMOCJE! To one kierują decyzjami właścicieli, te często niedomknięte sprawy między nestorem a sukcesorem czy między samymi sukcesorami lub… pomiędzy ich małżonkami. To sprawy, bez wyjaśnienia których sukces udanej sukcesji często jest zagrożony. Według Uniwersytetu w St. Gallen emocje są kluczowe w 90% procesów sukcesyjnych!

Jak wynika z badań realizowanych przez Instytut Biznesu Rodzinnego, 57% biznesów rodzinnych założonych w latach 90. deklaruje, że rozpoczęło ten proces. Ilu z nich dotyczy ta ustawa? W CEIDG wpisanych jest obecnie 2,5 mln przedsiębiorców, z czego ok. 212 tys. ukończyło 65. rok życia. Jest to więc ogromna liczba właścicieli firm, których dotyczy ustawa. Jednak warto ją – raz jeszcze podkreślmy – traktować jako plan awaryjny. Ustawa nie wymaga, by zarządca posiadał jakieś szczególne kwalifikacje i nie stawia żadnych dodatkowych warunków kompetencyjnych. A przecież za wynagrodzeniem będzie zarządzał firmą, zastąpi czasowo właściciela.

Dlatego to ogromna odpowiedzialność. Z badań, jak i praktyk z Europy Zachodniej wiemy, że tylko 30% firm skutecznie przechodzi proces sukcesji. Co oznacza, że tylko 30% firm rodzinnych będzie trwać w drugim pokoleniu. Dlaczego zagrożenie jest tak ogromne, a zdecydowana większość firm w trakcie sukcesji po prostu kończy działalność? Przyczyn jest wiele, ja skupię się tu na jednej, z mojej perspektywy kluczowej. 

Sukcesja częstokroć spłycana jest do PODZIAŁU majątku między dziedziczącymi członkami rodziny. Wiąże się często ze zmianą formy działalności, czasem również zahaczając o kontekst podatkowy. Jeśli więc rozmowy o sukcesji w polskich rodzinach biznesowych zaczyna się od zaplanowania podziału zbudowanego przez pierwsze prawdziwie wolne gospodarczo pokolenie, to trochę trudno spodziewać się innych efektów niż… podzielony biznes. Abstrahując od tego, że w Polsce brakuje wciąż rozwiązań prawnych umożliwiających zakładanie fundacji rodzinnych. W takim modelu skutecznie funkcjonuje np. IKEA, Armani, Wallenbergowie czy Nike. Celem fundacji rodzinnych jest zabezpieczenie majątku przed rozdrobnieniem w wyniku dziedziczenia. 

Mam poczucie, że dyskurs i zrozumienie tego, czym jest sukcesja, przesuwa się właśnie w stronę podziałów. A tu, wracają karty historii i sukcesje od wieków nam znane. Królowie budowali swoje strefy wpływów poprzez obsadzanie dworów, księstw i tronów innych państw członkami swojej rodziny – córkami, synami, kuzynkami, siostrami, braćmi. Do tronu przewidywany był największy faworyt spośród dzieci, a zwiększone granice państwa były podzielone na strefy wpływów na rzecz jego rodzeństwa, kolejnych sukcesorów. Kraj był wydzielany jako dzielnice, oddawany w ręce książąt, którzy najczęściej wówczas rozpoczynali spory o granice. 

Jeśli z tej perspektywy spojrzę na dzisiejsze procesy sukcesyjne, to optyka, która jest konieczna do zrealizowania w prawidłowy sposób tego procesu opiera się nie na podziale, a na wspólnej, międzypokoleniowej WIZJI.

Myśląc o sukcesji z punktu widzenia biznesu, musimy przede wszystkim zadać sobie pytanie, czy oba pokolenia (nestorów i sukcesorów) są w stanie określić i zaakceptować wzajemnie wspólną wizję przyszłości firmy. I to nie tylko w wymiarze ekonomicznych celów, ale też odpowiedzi na pytanie: co wyjątkowego wnosi nasza rodzina do biznesu? Co by zostało utracone wraz z zakończeniem tej działalności? Dlaczego robimy to, co robimy? Istotą zrozumienia firmy rodzinnej jest to, że nie działa ona wyłącznie z pobudek finansowych! Realizuje też inne, równie istotne cele, które trzeba nazwać, zrozumieć i wówczas w dialogu międzypokoleniowym poszukać tych, dla których te cele również są ważne! Pominięcie tego DNA rodziny biznesowej, pobudek dla jakich istnieje, ale też indywidualnych celów i marzeń zarówno nestorów, jak i sukcesorów, jest jedną z głównych przyczyn sukcesji… bez sukcesu. 

Warto, by przedsiębiorca-nestor i jego następca przeszedł przez ten proces szukając tego, co mają wspólnego, tego, co ich łączy. Strategia i wspólna wizja rozwoju biznesu zabezpiecza dalsze funkcjonowanie firmy, a wspólna wizja rodziny zawarta w Konstytucji Firmy Rodzinnej adresuje i rozwiązuje wrażliwe kwestie rodzinne – te związane z rozdzieleniem obowiązków rodzinnych i firmowych członków rodziny, podejmowaniem decyzji, czy podziałem majątku rodzinno-firmowego, zabezpieczając Ład Rodzinny i majątek rodziny biznesowej. Kwestie prawne to więc konsekwencja ustaleń rodzinnych i biznesowych, a nie na odwrót. Tak właśnie przeprowadzać sukcesje powinni w Polsce WIZJONERZY! I takich zmian pokoleniowych powinniśmy sobie życzyć!

Autor: dr Adrianna Lewandowska

Poprzedni artykuł

Następny artykuł