Dlaczego mimo podobnych warunków i wymagań rynku tylko niektórym firmom udaje się rozwinąć działalność, zrealizować cele rodzinne i biznesowe i wreszcie doprowadzić do sukcesji?
Codzienne kontakty z firmami rodzinnymi i praktyka badawcza przedsiębiorstw rodzinnych, zwłaszcza tych najmniejszych, pozwala na obserwację procesów decyzyjnych, ich skutków oraz podejmowanych działań, przybierających różne formy, ukierunkowanych na różne cele. Są firmy, które rozwijają się dynamicznie zarówno w sferze biznesowej jak i rodzinnej, są takie które utrzymują stabilną pozycję i to jest ich sposób na przetrwanie, ale są też takie, którym trudno pogodzić obie sfery w równowadze, co najczęściej prowadzi do ich rozbicia.
Przybliżę Ci trzy krótkie historie mikroprzedsiębiorstw rodzinnych, które miały takie same szanse na rozwój, jednak po kilkunastu latach działań ich sytuacja wygląda zgoła odmiennie.
Może w jednej z tych historii odnajdziesz swoich bliskich lub nawet siebie i swoją rodzinę?
Treść tylko dla zalogowanych użytkoników. Zaloguj się by przeczytać.Rodzina Anny przed otwarciem firmy stanowiła typową komórkę społeczną ,,2+1”. Anna zajmowała się domem i wychowywaniem syna, a jej mąż Zbigniew początkowo pracował jako przedstawiciel handlowy. Chcąc się rozwijać, otworzył własną działalność gospodarczą (handel obwoźny) w 2000 roku. Sprzedaż odbywała się w okolicznych miejscowościach w dni targowe na stoiskach miejskich. W 2002 roku małżeństwo postanowiło otworzyć sklep. Oferowano w nim pełny asortyment obuwia damskiego, męskiego i dziecięcego. Początkowo sprzedażą zajmował się Zbigniew, po roku stanowisko sprzedawcy zajęła również Anna. Sklep przynosił oczekiwane zyski i stał się znanym punktem sprzedaży. W 2008 roku zatrudniono dodatkową osobę – siostrę Anny, Agnieszkę. Miała pracować na stanowisku sprzedawcy w miejsce właściciela, który zajął się odtąd organizacją dostaw. Mimo angażowania w sferę biznesową kilkunastu godzin dziennie coraz częściej zarówno w firmie, jak i rodzinie pojawiały się konflikty dotyczące alokacji środków finansowych, podziału czasu między pracę w firmie a rodzinę i wychowanie syna oraz podziału obowiązków. Mimo podejmowanych prób utrzymania pozycji na rynku w 2013 roku doszło do likwidacji przedsiębiorstwa.
Co było przyczyną upadku w ocenie właścicieli?
Zaistniało tu „dynamiczne rozluźnianie więzi” a w konsekwencji brak współpracy w obszarach rodziny i biznesie.
Głównym problemem był brak współpracy. Ponadto dostrzec można upośledzoną zdolność kierowania i organizowania, a także niejasne zakresy odpowiedzialności. Nastąpiło załamanie związane z niemożnością jednoosobowego koordynowania wszystkich decyzji, co doprowadziło do konfliktów w rodzinie. Nie zdołano na czas naprawić błędów, co w konsekwencji doprowadziło do kryzysu władzy i dezintegracji przedsiębiorstwa. W przedsiębiorstwie tym interesy firmy i interesy rodziny były traktowane jako antagonistyczne, co wywołało efekt synergii negatywnej.
Właścicielem i założycielem firmy jest Piotr, który po utracie etatowej pracy mechanika w dużej firmie założył przedsiębiorstwo usługowe o podobnym profilu. Jego firma usługowa powstała w 1998 roku. Głównym celem była naprawa kompresorów oraz zaopatrzenie lokalnego rynku kompresorów w części zamienne. Rozszerzając działalność o sprzedaż części zamiennych w 2005 Piotr otworzył sklep, w którym zatrudnił żonę. Po dwóch latach rolę managera przejęła ich córka. W 2013 roku zdecydowano się na uruchomienie kolejnych dwóch sklepów na terenie Polski. Przedsiębiorstwo realizuje plan rozwoju, który angażuje rodzinne zasoby ludzkie, planując zatrudnienie dla kolejnych dzieci i członków dalszej rodziny. W 2016 roku rodzina podjęła decyzję o inwestycji w budowę nowego lokalu, który będzie realizował funkcje zarówno mieszkalne (w planie dla trzech pokoleń) oraz usługowo-wytwórcze zapewniające pełną samodzielność rynkową.
Członkowie Tej rodziny biznesowej sukces upatrują w konkretnych zachowaniach:
Członkowie firmy Piotra tworzą zespół, co wpływa pozytywnie na rozwój działalności biznesowej i rodziny. W kontaktach wzajemnych przeważają pozytywne emocje i wartości, które scalają rodzinę. Dostrzega się silny wzajemny wpływ rodziny na firmę i odwrotnie. Wypowiedzi zatrudnionych członków rodziny pozwalają dostrzec synergię obu obszarów i dążenie do łączenia struktur decyzyjnych i przestrzennych.
Historia trzecia: W dążeniu do harmonii
Ryszard założył zakład stolarski w 2003 roku. Początkowo stolarnia pełniła usługi naprawcze mebli domowych i ogrodowych. W 2005 roku wprowadzono do oferty produkcję mebli drewnianych na zamówienie. Rozwijająca się firma wymagała zwiększenia zatrudnienia i w 2005 roku dołączył do niej syn właściciela. W 2008 roku firma uzyskała dofinansowanie z Unii Europejskiej. Zakupiono wtedy nowe maszyny do obróbki drewna. Obecnie ojciec i syn wraz z dwoma zatrudnionymi z dalszej rodziny pracownikami i 2 niespokrewnionymi pomocnikami, prowadzą dwie stolarnie pod jedną marką.
Główną siłą napędową działalności firmy jest jak deklarują:
Sytuacja prezentowanej firmy i jej sukces związany jest z odmiennym spojrzeniem na obszary biznesu i rodziny. Głównym atutem tej firmy jest umiejętność oddzielenia interesów rodziny od interesów firmy. Jedyny czas, jaki rodzina poświęca na dyskusje o firmie z uczestnictwem żon i dzieci, dotyczy problemów strategicznych i finansowych o znaczeniu długofalowym.
Niezależnie od sytuacji w jakiej znajdzie się Twoje przedsiębiorstwo rodzinne, najważniejszą jego częścią jest rodzina, ponieważ to w celu zabezpieczenia bytu rodziny zawiązałeś tę działalność. Jeżeli dodatkowo działalność w firmie pozwala na realizację celów pozabiznesowych w poszanowaniu wartości wyznawanych przez rodzinę możesz z dumą myśleć o sukcesji.
Autor: dr inż. Ewa Więcek-Janka
Powrót do listy 
Poprzedni artykuł 
