Wyjątkowość firm rodzinnych opiera się na kulturze organizacyjnej przesiąkniętej wartościami rodziny założycielskiej. Właściciele zarządzający firmą przez lata stworzyli unikatową atmosferę, styl pracy, zarządzania i kreowania wartości firmy, które trudno będzie zrozumieć osobom niemającym do tej pory styczności z przedsiębiorczością rodzinną. Dlatego większość stanowisk kierowniczych w firmach rodzinnych jest obsadzana na drodze wewnętrznych awansów. W dobie szybkich zmian w biznesie oraz możliwej wzmożonej sukcesji pośród firm rodzinnych problem asymilacji managerów z zewnątrz będzie stanowił wyzwanie dla przedsiębiorców rodzinnych.
Instytut Biznesu Rodzinnego zbadał, ile jest firm rodzinnych w Polsce. Okazało się, że w Polsce mamy 36% świadomych firm rodzinnych – takich, w których właściciele mówią otwarcie, że prowadzą firmę rodzinną. Przygotowane badanie pozwala zróżnicować liczbę firm rodzinnych w zależności od liczby innych „atrybutów rodzinności”. Gdy uwzględnimy dodatkowo kilka z nich: wymóg przejścia min. jednego procesu sukcesji (firma rodzinna w min. drugim pokoleniu) czy sprawowanie władzy wykonawczej przez przynamniej jedną osobę z rodziny, widzimy, że takich firm Polsce jest 19%.
Treść tylko dla zalogowanych użytkoników. Zaloguj się by przeczytać.Na przestrzeni najbliższych lat możemy spodziewać się wzrostu liczby świadomych firm rodzinnych. Kiedy część z nich dopiero zacznie korzystać z potencjału swojej rodzinności, pozostałe będą wdrażały kolejne charakterystyczne dla profesjonalizacji firm rodzinnych elementy zarządzania, np. łady rodzinne, rady rodziny czy konstytucje firm rodzinnych oraz profesjonalne elementy biznesowe jak strategia międzygeneracyjna, zarządzanie przez wartości. Firmy rodzinne wkrótce zdecydują: podejście family first czy business first? Profesjonalizacja i rozwój firm rodzinnych będą wymuszały na właścicielach ingerencję w kadrę i poszukiwanie wykwalifikowanych pracowników, w tym kadry zarządzającej.
W firmach rodzinnych mamy trzy możliwe scenariusze zarządzania odnoszące się do rodziny i zatrudnionych z zewnątrz pracowników. Pierwsze to zarządzanie stricte rodzinne, gdzie stanowiska zarządcze obsadzone są tylko członkami rodziny. Drugie to model mieszany – połączenie managerów rodzinnych i nierodzinnych. Trzecie to pełne rozdzielenie funkcji właścicielskich od zarządzających – np. w pełni nierodzinny zarząd. Pośród polskich firm rodzinnych modele drugi i trzeci są jeszcze rzadko spotykane, jednak z czasem coraz częściej będą się pojawiać.
Firmy rodzinne rozwijają się głównie w sposób organiczny: unikają ryzykownych przedsięwzięć, rzadziej niż firmy nierodzinne korzystają ze wsparcia inwestorów czy funduszy wysokie ryzyka i rzadziej wchodzą na giełdę. Skupienie się na wzroście organicznym sprawia, że firma rozwija się wolniej, za to stabilniej, a właściciele mają pełną kontrolę nad biznesem.
Zrównoważony rozwój zapewnia jeszcze jedną ważną możliwość, którą nie zawsze wykorzystują firmy rodzinne, mianowicie spokojne i przemyślane planowanie rozwoju kadry pracowniczej. Szkolenia, kursy, studia podyplomowe czy MBA – to wszystko pozwala na podniesienie kompetencji pracowników, jednak w dzisiejszych czasach świat przyśpieszył i czasami w firmie jest za późno na szkolenia, gdy trzeba natychmiast pozyskać pewną wiedzę czy umiejętności. Inwestowanie w pracowników wymaga czasu i odpowiedniego zaplanowania. Dlatego w nagłych przypadkach właściciele firm zaglądają na rynek pracowników z nadzieją, że znajdą kogoś z odpowiednimi kwalifikacjami, kto wpasuje się w kulturę i wartości firmy.
Powodów, dla których poszukuje się pracowników wyższego szczebla z zewnątrz jest wiele, jednak w firmach rodzinnych można wyszczególnić cztery charakterystyczne powody, dla których właściciele mogą rozważać skorzystanie z wsparcia z zewnątrz. Są to:
1. Rozrastanie się (większa skala) biznesu
2. Chęć wsparcia kolejnego pokolenia wchodzącego do biznesu
3. Troska o obiektywizm i racjonalność decyzji biznesowych
4. Brak odpowiedniego sukcesora
W życiu każdej firmy przychodzi moment, w którym skala biznesu zaczyna przerastać kulturę organizacyjną, procesy czy też wypracowane przyzwyczajenia. Wtedy w organizacji zaczynają się problemy: m.in. tracenie gotówki na nieefektywne procesy czy też na przestarzałą technologię.
Dyrektor finansowy jednej z dużych polskich firm rodzinnych przytacza historię z początków jego kariery, gdy zauważył, że księgi firmowe prowadzone były w ten sam sposób od 20 lat. Ani właściciele ani pracownicy nie chcieli wdrażać żadnych zmian, argumentując, że dotychczasowe metody działały „od zawsze”. Dopiero gdy wyliczył sięgające miliona złotych rocznie straty, które generuje stary system, właściciele zdecydowali się na restrukturyzację.
Organizacyjne archaizmy najczęściej dostrzega się na produkcji i działach sprzedaży, marketingu lub HR. Dlatego warto znaleźć managera się z zewnątrz – kogoś, kto odpowiednio poprowadzi dział, wykorzystując wiedzę zdobytą w innych firmach. Jeżeli z racji wielkości firmy zachodzi potrzeba przeprowadzania restrukturyzacji, zmiany procesów, wprowadzenia nowych systemów zarządzania, najlepiej sprawdzi się ktoś, kto ma duże doświadczenie w pracy w firmie o podobnej wielkości. Znajomość procesów i dobrych praktyk wypracowanych przez inne firmy może skutecznie rozwiązać większość problemów.
Możemy spodziewać się, że w najbliższym czasie w polskich firmach rodzinnych rozpocznie się masowa zmiana sukcesyjna. Przedsiębiorcy, którzy zakładali swoje firmy, w latach 90., teraz przymierzają się do przekazania ich swoim dzieciom.
Sytuacja jest prostsza dla sukcesorów z małych firm, które ze względów organizacyjnych, prawnych i finansowych łatwiej jest przejąć. Sprawa się komplikuje, gdy mówimy o dużych firmach. Często w ramach jednej działalności rodzina posiada kilka spółek. O ile sukcesor może być dobrze przygotowany do prowadzenia firmy, pracownicy czy kontrahenci mogą zakwestionować jego kompetencje ze względu na brak doświadczenia. Wtedy sukcesorzy potrzebują wsparcia.
Jednym z rozwiązań jest zatrudnienie doświadczonego zewnętrznego managera, który poprowadzi firmę wspólne z sukcesorem i będzie jego mentorem. Jest to jedna z najlepszych form zbierania doświadczenia przez drugie pokolenie. Sukcesorzy uczą się pod okiem kogoś, kto zbierał doświadczenie dużo dłużej niż oni. Relacja mistrz – uczeń pomaga szczególnie, że czasami nie o wszystkim można porozmawiać z rodzicami. Współpraca managera zewnętrznego z sukcesorem pomaga przez kilka lat przygotować następcę do przejęcia firmy oraz zbudować jego autorytet. Po kilku latach wspólnej pracy, sukcesor jest gotowy do przejęcia w pełni wiedzy, władzy i własności w całej firmie.
W ostatnich latach prof. Waldemar Frąckowiak został przewodniczącym rady nadzorczej Kulczyk Investments, a jego misją miało być przygotowanie Dominiki Kulczyk do objęcia funkcji przewodniczącej rady. Proces ten trwał trochę ponad rok i zakończył się sukcesem: Dominika Kulczyk objęła funkcję prezesa rady nadzorczej.
Niektóre firmy rodzinne decydują się na pozyskanie zewnętrznego kapitału, żeby przyśpieszyć rozwój. Do zalet tego rozwiązania z pewnością należy możliwość pozyskania bezzwrotnego i relatywnie taniego kapitału, który nie jest oprocentowany i nie wymaga specjalnych zabezpieczeń. Z drugiej strony jednak to rozwiązanie wymaga od przedsiębiorstwa dbałości o wysoki poziom zaufania do firmy, jej właścicieli i pracowników, co jest bezpośrednio związane z koniecznością profesjonalizacji obszaru zarządzania. Firma będąca na giełdzie jest stale poddawana ocenie inwestorów, wszelkie podejmowane decyzje mają realny wpływ na postrzeganie firmy i jej wycenę. W oczach potencjalnych inwestorów, właściciele mogą być nie do końca obiektywni, a wprowadzenie do zarządu osób z zewnątrz, posiadających doświadczenie i będącymi autorytetami w swoich dziedzinach, może zagwarantować większą obiektywność i racjonalność prowadzenia biznesu rodzinnego. Zarząd składający się z członków rodzinnych i nierodzinnych wydawać się będzie bardziej zrównoważony i może sprawić, że firma będzie lepiej postrzegana przez inwestorów i analityków.
W ostatnich latach w Polsce temat sukcesji został dobrze zbadany, jednak wyniki tych badań nie napawają optymizmem: pokazują, że polskie firmy rodzinne mają bardzo ograniczoną wiedzę na temat procesu zmiany pokoleniowej.
Oczy całego świata są skupione na Polsce: większość firm rodzinnych wystartowała w latach 90. po zmianie ustroju, a teraz właściciele zaczynają zastanawiać się nad tym, czy i jeżeli tak, to komu przekazać biznes. Kolejne badania pokazują, że jedynie 6% dzieci z firm rodzinnych chce przejąć rodzinny biznes. To moment, w którym właściciele zaczynają zastanawiać się nad zatrudnieniem zewnętrznego zarządzającego.
Gdy dzieci nie chcą przejąć firmy albo chcą, ale nie mają kompetencji, właścicielowi pozostaje rozdzielenie funkcji właścicielskich od zarządczych. W ten sposób firma jest prowadzona przez zewnętrznego managera / zewnętrzny zarząd, a własność jest zachowana w rękach rodziny.
W takim przypadku niezbędne jest podjęcie działań prewencyjnych w postaci zagwarantowania, że choć to rodzina jest właścicielem firmy, to zewnętrzy zarządzający będą mogli realizować swoją wizję.
Zatrudniając kogoś z zewnątrz do firmy patrzymy przeważnie na jego formalne kompetencje, czyli edukację, doświadczenie, umiejętności, które są bardzo ważne przy zarządzaniu firmą. Jednak w przypadku przedsiębiorczości rodzinnej te twarde umiejętności nie wystarczą. Powód jest prosty: przedsiębiorcy rodzinni stawiają sobie inne cele obok tych o ekonomicznym znaczeniu, nie kierują się wyłącznie rachunkiem ekonomicznym. Jednym z takich podstawowych celów jest utrwalenie wartości i norm rodzinnych. Managerowie, którzy skutecznie działali w rodzinnych przedsięwzięciach (zarówno ci z rodziny, jak i spoza niej), przejmowali te wartości, szanowali tradycje i działali tak, aby ich działania kultywowały wartości założycielskie.
Dobrzy managerowie powinni oprócz formalnych kompetencji wykazywać również kompetencje kulturowe, które możemy zdefiniować jako zrozumienie dla misji, wizji i potrzeb rodziny zarządzającej biznesem. W swoich badaniach zwracają na to uwagę Anita Hall i Matias Nordqvist, którzy przebadali 95 zewnętrznych managerów z firm rodzinnych. Doszli do wniosku, że aby skutecznie zarządzać biznesem rodzinnym, manager powinien posiadać dwa zestawy kompetencji – kompetencje formalne i kulturowe. Badania pokazują, że manager zewnętrzny, który ma dobre zrozumienie dla rodzinnej kultury organizacyjnej firmy, może skuteczniej pracować i często dłużej zostaje na swoim stanowisku.
Na kompetencje kulturowe możemy popatrzeć na dwóch poziomach.
Pierwszy z nich – bardziej ogólny, opiera się na tym, że firmy rodzinne mają zdecydowanie silne kultury organizacyjne, które mają wpływ na życie rodziny w biznesie, natomiast próby zmiany działalności w sposób naruszający kulturę spotyka się ze znacznym oporem, nawet jeśli zmiana wydaje się „zasadna” z punktu widzenia ekonomicznego.
Drugi poziom kompetencji kulturowych jest bardziej szczegółowy i dogłębny. Oznacza zrozumienie tego, w jaki sposób i dlaczego specyficzna kultura firmy rodzinnej umożliwia lub ogranicza codzienne praktyki zarządzania. Kompetencje kulturowe oznaczają zrozumienie dla celów i powodów, dla których rodzina założycielska jest w biznesie, to wartości leżące u podstaw działalności firmy. Oba poziomy kompetencji kulturowych stanowią kluczowe cechy profesjonalnego zarządzania w przedsiębiorstwach rodzinnych.
Znalezienie odpowiedniego kandydata na stanowisko kierownicze to nie lada wyzwanie, jednak nie należy się poddawać w poszukiwaniach. W procesie rekrutacji należy sobie dać czas na odpowiednie poznanie kandydata, sprawdzenie, czy pomiędzy nim, kluczowymi pracownikami i rodziną jest „chemia”. Jeżeli manager ma zająć się zarządzaniem spółką, należy zadać jeszcze jedno ostateczne pytanie: czy obecnie zarządzający jest gotowy na to, aby oddać zarządzanie w czyjeś ręce? Jeżeli nie, nawet najlepszy manager nie da sobie rady.
Autor: Michał Wojewoda
Powrót do listy 
Poprzedni artykuł 
