Zespół wielopokoleniowy – obciążenie czy szansa?

Powszechnie uważa się, że innowacyjność to domena młodych. Zazwyczaj kojarzona jest też wyłącznie z digitalizacją. W rzeczywistości innowacyjność może być domeną każdej grupy wiekowej. Co więcej, grupy wielopokoleniowe kryją w sobie dodatkowy potencjał innowacyjności i tylko od zarządzających zależy, czy użyją „zapalnika”, aby ten potencjał skanalizować i uruchomić w organizacji. Bo innowacyjność to nie cecha pojedynczych osób czy jedynie wdrażanie nowych technologii. To kultura organizacji i tworzenie przestrzeni dla innego sposobu myślenia.

Zwinne reagowanie na zmiany

Zmienność otoczenia, w którym dzisiaj funkcjonujemy, stawia nas przed zupełnie nowymi wyzwa­niami. Rzeczywistość zmienia się w sposób chaotyczny, co utrudnia zrozumienie ciągów przyczynowo – skutkowych czy zdefiniowanie trendów lub wzorów postępowa­nia. Ryzyko popełnienia błędu w wyniku nieprawidłowego od­czytania sygnałów rynkowych jest coraz większe. Dla sprawnego funkcjonowania w takich warun­kach konieczne jest zbudowanie zupełnie nowych kompetencji biz­nesowych, które sprawią, że orga­nizacje, w których pracujemy, będą bardziej elastycznie reagować na zmiany w otoczeniu. Biegłość transformacyjna czy inaczej zdol­ność do zarządzania zmianą stała się jedną z fundamentalnych kom­petencji biznesowych.

Przy tak dużej dynamice zmian i ko­nieczności stałego dostosowywa­nia do nich kierunku działań firmy, oprócz wizji, strategii (które zresz­tą stają się coraz bardziej ogól­ne, umożliwiając „absorbowanie” działań, które wcześniej nie zostały zapisane w strategii, a są reakcją na zmiany), ujawnił się nowy – po­tencjalnie niezwykle silny – me­chanizm koordynacji działań, jakim jest kultura organizacji. Pozwala ona efektywnie angażować zaso­by ludzkie, jakimi dysponuje firma, przyciągać talenty i je rozwijać, wy­zwalać energię do działania i kre­ować innowacyjność. Co ważne, specyficzna dla danej firmy kultura organizacji jest bardzo trudna do skopiowania i dlatego jest jednym z obszarów budowy przewag kon­kurencyjnych.

Wielopokoleniowość – obciążenie czy szansa?

Dzisiaj w miejscu pracy spotykają się 4 pokolenia: od powojennych baby-boomersów, przez pokole­nie Z, Y do milenialsów. Różnice między pokoleniami są zauważal­ne głównie w kwestii oczekiwań wobec pracodawcy i lidera, gdzie starsze pokolenia prezentują etos pracy i wysoki stopień lojalności, podczas gdy dla młodszych poko­leń praca kojarzona jest głównie z rozwojem i rozrywką. Starsze po­kolenia lokują ważne życiowe rela­cje zdecydowanie poza miejscem pracy, z kolei młodzież oczekuje nawiązywania wartościowych rela­cji również w firmie. Zdarza się też, że młodsze pokolenia prezentują deficyty kompetencji społecznych.

Niezależnie od tych różnic, pomię­dzy pokoleniami funkcjonuje wiele negatywnych stereotypów, które generują nieefektywności we wza­jemnej współpracy. Tak naprawdę, nie różnimy się istotnie od siebie. Istniejące różnice powinniśmy traktować jako element pożąda­nej dzisiaj różnorodności zespołu, a same różnice i podobieństwa z wykorzystaniem mentoringu/co­achingu (a nawet reverse mento­ringu, w ramach którego starsi uczą się od młodszych np. pracy z na­rzędziami cyfrowymi) są szansą na podniesienie kompetencji zespołu.

To, czego oczekują milenialsi, co ar­tykułują jasno ze względu na swoją silnie wykształconą asertywność, która nie jest w tym samym stop­niu demonstrowana przez starsze pokolenia, jest pożądane przez wszystkie pokolenia. Młodzi po­szukują wartości w pracy, oczekują bieżącej informacji zwrotnej. Ale przecież każde pokolenie pracuje lepiej, jeśli pracownik postrzega swoją pracę w szerszej perspek­tywie, jeśli rozumie swój udział w realizacji strategii firmy. Po­chwała i konstruktywna informacja negatywna – to podstawowe narzę­dzia rozwoju, niezależnie od wieku.

Prawda jest taka, że jeśli wszyst­kie grupy wiekowe potraktujemy w sposób, jak tego oczekują mile­nialsi, tworząc im środowisko do stałego rozwoju, wszystkie poko­lenia mogą być kreatywne i wnosić jednakowo dużą wartość do orga­nizacji w obszarze innowacyjno­ści. Co więcej, w zespole wielopo­koleniowym jest mniej deficytów kompetencji, ponieważ ludzie się uzupełniają. To szczególnie ważne w warunkach niepewności, kiedy wszelkie działania obciążone są większym ryzykiem popełnienia błędu. Grupy wielopokoleniowe posiadają więcej wiedzy i doświad­czenia, które bronią je przed popeł­nieniem błędu.

Jest tylko jedno ale. Wraz z wie­kiem, jeśli chcemy pozostać konku­rencyjni i kreatywni, musimy stale dbać o swoje zasoby transforma­cyjne, które pomagają nam z suk­cesem dokonywać zmian w życiu, a zarazem redukować niepewność i koszty z tym związane. Nasze naj­cenniejsze zasoby to samoświado­mość, otwartość na nowe doświad­czenia, ale również wartościowe relacje.

Jak znaleźć się w strefie rozwoju

Niezależnie od wieku, źródłem kre­atywnego patrzenia na zadania jest stały rozwój. Zarządzanie talenta­mi powinno obejmować wszystkie grupy wiekowe. Firmy, które zmie­nią podejście do obszaru zarzą­dzania talentami i docenią również potencjał osób doświadczonych zawodowo, nie koncentrując się jedynie na osobach młodych, wy­generują dodatkowe źródło prze­wag konkurencyjnych w obecnych realiach, kiedy zmniejsza się liczba osób młodych wchodzących na ry­nek pracy. Żeby jednak osoby bar­dziej zaawansowane wiekowo były równie podatne na rozwój jak oso­by wchodzące na rynek, konieczne jest odrzucenie starych nawyków, dogmatów i nabywanie nowych kompetencji. W najbliższym cza­sie będzie to zresztą kluczowe dla wszystkich pracowników, gdyż w miarę postępu automatyzacji, wdrażania sztucznej inteligencji, kreatywność, adaptacyjność, ale też wysokie kompetencje interper­sonalne będą na wagę złota.

Ciekawie prezentuje to Amy Ed­mondson, Profesor Harvard Busi­ness School, zwracając uwagę, że znalezienie się w strefie rozwoju uwarunkowane jest poczuciem bezpieczeństwa w zespole (zarówno ze strony szefa, jak i współpra­cowników), otwartością na eks­perymentowanie i popełnianie błędów. Z drugiej zaś strony zale­ży od pokładanego w pracowniku zaufania – jego upełnomocnieniu – co przejawia się w delegowaniu ambitnych zadań. Dopiero osią­gnięcie równowagi pomiędzy am­bitnym wyzwaniem, a komfortem psychicznym w zespole sprawia, że się rozwijamy, a osiągnięcie z pracownikiem relacji partnerskiej (dorosły – dorosły) daje szansę na skorzystanie z jego pełnego poten­cjału kreatywności.

Samorozwój

Pomocna we wdrażaniu kultury stałego rozwoju może być praca z modelem 70/20/10, opraco­wanym w połowie lat 90 przez pracowników Center for Creative Development w Stanach Zjedno­czonych. Podstawą tego modelu jest redukcja znaczenia tradycyj­nych form kształcenia (jak szko­lenia, warsztaty) na rzecz uczenia się w codziennej pracy. Według autorów kluczowe znaczenie dla efektywności nauczania ma osobi­ste doświadczanie, praktyka oraz wymiana doświadczeń w środowi­sku pracy. Uczenie się w działaniu to 70% sukcesu, kolejne 20% to uczenie się od innych, a tylko za 10% odpowiadają sformalizowane szkolenia.

Niezwykle ważne z perspektywy skuteczności programów rozwojo­wych jest patrzenie na zdobywa­nie wiedzy jak na doświadczenie pracownika – tylko wówczas zbu­dujemy angażujące użytkowników rozwiązania. Warto też skorzystać z nowych rozwiązań, które opie­rają się na micro learningu, czyli dostarczaniu wiedzy w pigułce, do­stępnej zawsze i wszędzie (na każ­dym urządzeniu), pozwalających na łatwy monitoring postępu, a często nawet personalizację treści eduka­cyjnych.

W praktyce

Przykładem tego, jak skutecznie budować kulturę innowacyjności w zespołach wielopokoleniowych, są osiągnięcia zespołu operacji Banku Millennium. W zespole li­czącym ok. 200 osób, przy śred­niej wieku na poziomie 45 lat (i rozstrzale 25-75 lat), na bazie prowadzonych od lat konkursów innowacyjności (co roku wdra­żanych jest w praktyce blisko 50 pomysłów zgłoszonych przez pra­cowników!), stworzono autorski, wieloetapowy i dobrowolny pro­gram rozwojowy „dop Challenge”, który zaangażował aż 70% pra­cowników. Program dostarczył im wiedzy w zakresie kreatywnego rozwiązywania problemów, pro­jektowania usprawnień i skutecz­nego wdrażania inicjatyw (w tym design thinking, analiza danych). Umożliwił też poznanie siebie (te­sty kompetencyjne), a na koniec dostarczył kluczowej wiedzy budu­jącej samoświadomość warunku­jącą rozwój umiejętności. Finaliści programu – najbardziej kreatyw­ni i wcale nie najmłodsi – stali się częścią nowoutworzonego zespo­łu, na stałe odpowiadającego za transformację procesów. Program jest świetnym przykładem wyko­rzystania potencjału pracowników oraz wzmocnienia kultury ciągłego samodoskonalenia.

Nastawienie na rozwój zdecyduje o konkurencyjności firmy

Kultura organizacji stała się ele­mentem budowy przewag konku­rencyjnych. Zarządzanie poprzez wartości pozwala podnosić sku­teczność działań biznesowych w średniej i długiej perspektywie, niezależnie od tego, czy mówimy o firmie rodzinnej, czy korporacji. Oba światy, konkurując w warun­kach wolnej gospodarki, zbliżyły się do siebie, a w ekonomii opar­tej na wiedzy – mogą się od siebie wiele nauczyć.

Kluczem do zmiany kultury jest indywidualne upełnomocnienie do dzia­łania. Nastawienie na rozwój pozwala lepiej przewidywać i reagować na zmienność sytuacji.

W oparciu o koncepcję A.C. Edmondson „The Competitive Imperative of Learning”, HBS Centennial

Poprzedni artykuł

Następny artykuł