SPIS TREŚCI
Czytaj w Issuu

02/2018

Spis treści
Wstęp

Siedem pułapek w procesie sukcesji – okiem praktyka

Mimo że o sukcesji mówimy już ponad 10 lat, to obecnie procesy te są nie tylko w fazie rozmów, lecz zdecydowanie przełożyły się już na praktyczne procesy wewnątrz firm. Coraz więcej nestorów podejmuje świadomą decyzję o konkretnych działaniach. Nic dziwnego – w ciągu najbliższych 5 lat co drugą polską rodzinną firmę czeka przecież zmiana pokolenio­wa. Trzech na czterech obecnych właścicieli widziałoby jako swoich następców własne dzieci lub wnuki, tak by firmy pozostały w rękach rodzin, tworząc wielopokoleniowe dziedzictwo – to piękne marzenie o długowieczności jest dla mnie inspiracją! Właściciele firm, z którymi pracuję, pytają, jak uniknąć zagrożeń. Jak sprostać nadchodzącym wyzwaniom? Co zrobić, żeby to wspaniałe marzenie spełnić?

Od lat szukając dla nich odpowiedzi, zaczynam za­uważać coraz wyraźniej, że są pewne „typowe” pu­łapki, które, jeśli nie potraktujemy ich na poważnie, mogą być realnym zagrożeniem.

Jeżeli nestor chce, by jego firma dążyła w kierunku długo­wieczności musi swoją firmę odpowiednio przygotować. Niemal cały polski biznes prywatny znajduje się obecnie w pierwszym pokoleniu, przez co nie mamy doświadczeń suk­cesyjnych i nie mamy możliwości odniesienia się do innych rodzimych firm, które dokonywały już sukcesji. Doświad­czenia z krajów takich jak Niemcy czy Szwajcaria, w których tylko 30% firm przechodzi skutecznie do drugiego poko­lenia, pokazują, że krajobraz polskiej przedsiębiorczości, bez odpowiedniego przygotowania spowoduje, że nastąpi destabilizacja w wielu branżach, a może też i konsolidacji rynku – kiedy duże marki zaczną wykupować niewielkie ro­dzinne biznesy. Rodzinne biznesy utracą swoją tożsamość – zostaną wchłonięte przez większych producentów. Gdy dodamy do tego wszystkiego niechęć młodego pokolenia do przejmowania biznesów po rodzicach, gdzie w Polsce zaledwie 9% sukcesorów z firm rodzinnych deklaruje chęć przejęcia biznesu od rodziców, to wyzwanie sukcesji staje się jeszcze bardziej istotne.

Na rodzinę w procesie sukcesji czyha szereg pułapek. Za punkt wyjścia przyjmuję tu stan, w którym mamy nestora, który CHCE budować firmę wielopokoleniową (a nie np. sprzedać firmę) oraz sukcesora, który CHCE przejąć odpo­wiedzialność za rodzinną firmę.

Pułapka pierwsza: rozumienie ról w sukcesji

Po pierwsze rodzina i przedsiębiorstwo tworzą dwa całko­wicie odrębne systemy, w których role poszczególnych osób są różne. Nie wszyscy potrafią „żonglować kapeluszami” ojca – muszą się tego nauczyć. Mój przyjaciel, nasz partner biznesowy, profesor Peter May opowiadał mi o sytuacji, w której syn po kilku miesiącach bycia w firmie przychodzi wezwany przez ojca – szefa, który mówi: „Młody człowieku, jako szef tej firmy mam dla ciebie trudną wiadomość: nie sprostałeś nadziejom zarządu pokładanym w tobie. Nie mogę zaproponować ci stanowiska prezesa”. Po czym, po chwili przytulił go i powiedział: „Teraz mówię do ciebie jako Twój ojciec. Przed chwilą dostałeś bardzo złą wiadomość.

Jak mogę ci pomóc?” Ta sytuacja pokazuje, jak trudno jest pełnić obie te role równocześnie.

Rodzina i przedsiębiorstwo tworzą dwa całkowicie odrębne systemy, w których role poszczególnych osób są różne. Nie wszyscy potrafią „żonglować kapeluszami”.

Pułapka druga brak lub za małe wsparcie ze strony nestora

Rodzic nie zawsze wierzy w umiejętności i kompetencje sukcesora. Właściciel, który zakładając firmę, nierzadko 25 lub więcej lat temu i wkładając w jej budowę, rozwój oraz tworzenie aktualnej pozycji rynkowej niemal całą swoją za­wodową energię, zna firmę „na wylot” i wydaje się być nie do zastąpienia. Sukcesor, często przez pełnienie swojej pozycji „syna/córki właściciela”, jest firmowym „cieniem” – czasami nie ma nic do powiedzenia, a gdy coś powie i tak nikt nie słyszy. Rodzice często nie poświęcają czasu swoim dzieciom, te uczą się niejako „przy okazji” nie mając jasno określonych ścieżek rozwoju. Ojciec, matka zarządzając firmą powinni potrafić wejść w świadomą, acz niełatwą rolę mentora.

Pułapka trzecia: ścieżka rozwoju od razu w firmie

Na samym początku najlepiej ten autorytet budować na ze­wnątrz, w innej firmie. Tam, gdzie to „nazwisko” nic nie zna­czy i trzeba sobie zbudować na nowo tożsamość zawodową. Często jednak dzieci z rodzin biznesowych wchodzą od razu do firm i nie zbierają doświadczeń na zewnątrz. A to uboga­ca. Aby to ułatwić uruchomiliśmy w tym roku program Aka­demia Sukcesora (www.akademiasukcesora.pl) dla „dzieci” z firm rodzinnych, które potrzebują zobaczyć, jak to jest w innych firmach. Mentorami w tej inicjatywie są wizjonerzy polskiej przedsiębiorczości rodzinnej, którzy zechcieli po­święcić swój czas na edukację innych sukcesorów.

Pułapka czwarta: brak spójnej wizji rozwoju

Po wejściu do firmy często w praktyce obserwuje, że nestor i sukcesor mają różne wizje jej rozwoju: doświadczenie (ne­stora) napotyka „młodą krew” (sukcesora), ich poglądy i pomysły na rozwój są często odmienne. Jak temu zaradzić? Młody następca musi docenić doświadczenie seniora, a se­nior – zaskakujące czasami pomysły sukcesora. Tu często pomocne są warsztaty w zakresie ustalenia międzypokole­niowej strategii rozwoju firmy, które prowadzimy dla firm. Wprowadzamy wtedy strategię międzypokoleniową. To bardzo kreatywne twórcze spotkania, na których oddający władzę seniorzy słuchają tego, jak widzą firmę wchodzące w odpowiedzialność zarządu ich dzieci. Ten kompromis wypracowany przy współudziale kluczowych pracowników daje wyjątkowo duże korzyści. A rodzice mają później jasno określone KPI, z których mogą rozliczać swoich następców!

Pułapka piąta: brak alternatywy dla nestora na „życie po życiu w firmie”

Budowanie autorytetu nie jest proste zwłaszcza w kontek­ście kolejnej pułapki, jaką jest wciąż zajęty fotel prezesa, bo ten po prostu nie ma na siebie alternatywy poza firmą. To dla wielu firm prawdziwy problem, gdy senior nie po­trafi oddać przedsiębiorstwa: „Przecież nikt nie będzie tak dobrym szefem jak ja”. Warto tu zauważyć, że choć styl za­rządzania sukcesora będzie inny, to wcale nie znaczy, że bę­dzie gorszy. A dla siebie nestor musi znaleźć ciekawą rolę po procesie sukcesji. Gdy rozmawiam z właścicielami firm, to pytając o zainteresowania poza firmą, za każdym razem widzę uśmiech zdziwienia: „No jak to, przecież TO jest całe moje życie! To jest moje hobby!” No właśnie… jak z tym dys­kutować? I jak znaleźć w takiej sytuacji coś emocjonalnie angażującego? Szalenie trudne wyzwanie.

Pułapka szósta: brak dywersyfikacji przychodów dla Se­niorów

Tworzenie dobrych i trwałych struktur sukcesyjnych trwa. A często w praktyce pojawia się brak zrozumienia i akcep­tacji faktu, że sukcesja to proces, a nie jednorazowe nomi­nowanie następcy. Wiele firm rodzinnych wciąż nie do­strzega, że plany sukcesyjne przygotowuje się kilka czasem nawet kilkanaście lat. Tego wymaga nie tylko przygotowa­nie następcy, czy przekazywanej firmy, ale też struktury kapitałowej. Dobrze jest bowiem zdywersyfikować majątek rodzinny. Chodzi nie tylko o zwiększenie bezpieczeństwa finansowego przez dywersyfikacje, ale też o stworzenie tzw. Strefy Seniora, czyli obszaru, który daje nestorowi pełną niezależność finansową.

Pułapka siódma: brak planu awaryjnego

Sukcesję planujmy w perspektywie wieloletniej, równocze­śnie jednak sporządzając plan awaryjny. Niewielu właści­cieli spisuje testamenty, niewielu planuje proces swojego wyjścia z firmy – ich nagła śmierć może zniszczyć budo­wany przez lata biznes. Tu więc jasna rekomendacja – w szufladzie powinien leżeć sobie taki „plan B”, o którym, co ważne, poinformowana jest rodzina.

Te siedem pułapek to główne trudności, które spotykam. Jest jeszcze moc innych, prawne, podatkowe… Jednak ich rozwiązanie powinno zawsze być wtórne wobec strategii właścicielskiej. Choć gdy myślę o przypadkach, które znam osobiście, to coraz wyraźniej widzę, że choć można opraco­wać reguły czy przygotować listę punktów trudnych, to jed­nak każdy proces sukcesji, który wspieramy, jest odmienny – do każdego procesu należy podejść indywidualnie, wysłu­chując potrzeb nestora, sukcesora oraz wszystkich człon­ków rodziny. Tylko takim holistycznym podejściem można znaleźć wspólne dobro.

Autor
dr Adrianna Lewandowska, MBA
Partner Zarządzający, doradca ds. strategii i sukcesji w firmach rodzinnych, Lewandowska i Partnerzy, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, Współautor książki „Narodziny Firmy Rodzinnej. Jak mądrze zaplanować sukcesję i przekazać biznes następcom”

Pozostałe numery

Cookies

Strona korzysta z plików cookies i innych technologii automatycznego przechowywania danych do celów analitycznych, realizacji usług i bezpieczeństwa oraz reklamowych, z wykorzystaniem profilowania. Korzystając z Serwisu bez zmiany ustawień przeglądarki pliki cookies będą automatycznie zapisywane w pamięci urządzenia. Więcej informacji na temat zarządzania plikami cookies znajdziesz w Polityce prywatności Serwisu.

Akceptuję
Zaloguj się
0