IBR • Magazyn • 01/2018 • Firma rodziny Mulliez. Jak twórcy sukcesu takich marek jak Auchan, Leroy Merlin czy Decathlon i Pimkie stymulują przedsiębiorczość wewnątrz rodzinnego imperium?
Firma rodziny Mulliez. Jak twórcy sukcesu takich marek jak Auchan, Leroy Merlin czy Decathlon i Pimkie stymulują przedsiębiorczość wewnątrz rodzinnego imperium?
Francuska dynastia założona przez Louisa Mullieza w
Roubaix liczy ponad 700 członków rodziny, i to tylko tych pełnoletnich, którzy
na co dzień zaangażowani są bezpośrednio w rodzinny biznes. Przez kilka
pokoleń, wychowani w duchu wartości chrześcijańskich, poszanowania pracy, rozważnego
inwestowania każdego francuskiego centyma, a później eurocenta oraz politykę
zaangażowania w pracę na rzecz firmy jak największej liczby członków rodziny
spowodowały, że rodzina Mulliez stała się najbogatszą rodziną Europy, z
majątkiem znacznie przekraczającym 40 miliardów euro.
Rodzinne konsorcjum, które zatrudnia na świecie ponad 700 000 pracowników w 30 krajach,powołało do życia Association Familiale Mulliez (AFM), którego zadaniem jest nadzór nad rodzinnym biznesem oraz stymulowanie przedsiębiorczości i wzajemnych dobrych relacji wśród członków rodziny. Pomimo faktu, iż minimum jedną markę należącą do rodziny Mulliez rozpoznają na całym świecie niemal 2 miliardy osób, to próżno szukać w mediach plotek i sensacji z życia rodziny właścicielskiej. Klan Mulliezów mocno szanuje swoją prywatność i zazwyczaj pozostaje w cieniu. We francuskim środowisku dziennikarskim panuje nawet określenie, że jeżeli komuś uda się przeprowadzić wywiad, z którymś z prezesów flagowych marek rodziny Mulliez, to tak jakby wygrał los na loterii.
Antoine Mayaud – człowiek z misją
Dlatego też z wielkim podekscytowaniem, przeprowadzałem
rozmowę z Antoine Mayaud – wnukiem założyciela biznesowej dynastii, który w
trakcie swojej kariery zawodowej sprawował rolę przewodniczącego Rady Rodziny
Mulliez w (AFM), był przewodniczącym Pimkie Group – moda damska. Pan Mayaud
prowadzi rodzinny fundusz Equity „CreAdev” rodziny Mulliezów, który skupia się
na wspieraniu ducha przedsiębiorczości członków rodziny oraz pracowników w
celu dalszego rozwoju portfolio firm zrzeszonych w Association familiale
Mulliez (AFM). Misją Antoine’a jest również rozwój rodzinnego projektu
„affectio societatis” polegającego na wsparciu dla ponad 700 pełnoletnich
członków rodziny i przygotowaniu kolejnych pokoleń do pracy w firmie
rodzinnej. „Pełnoletność” uprawniającą do włączenia się w posiadanie udziałów w
przedsiębiorstwie osiąga się w wieku 20 lat. Obecnie udziałowcami są
przedstawiciele kolejnego drugiego, trzeciego, czwartek i piątego pokolenia
rodziny Mulliez.
Misją Antoine’a jest transfer rodzinnych wartości Mulliezów,
w kolejnych pokoleniach spadkobierców dziedzictwa Louisa Mullieza,
zaangażowanych w firmę oraz pozyskiwanie największych talentów pozostałych
członków rodziny, tak by móc znaleźć dla nich jak najlepsze miejsce i perspektywę
rozwoju w jednej z firm należących do portfolio biznesowego rodziny lub pomóc
zrealizować ich własny biznesplan. Antoine prowadząc projekt „affectio
societatis” zarządza dziesięcioosobowym zespołem HR, gdzie na każdego z jego
współpracowników przypada opieka nad około siedemdziesięcioma członkami rodziny
w firmie oraz ich rodzinami. Co roku Antoine przeprowadza wywiady i rozmowy z
setką kuzynów, bratanków i siostrzenic próbując poznać ich marzenia związane z
planowaną ścieżką kariery i proponuje im wsparcie rodziny, poprzez intensywne
programy edukacyjne, gdzie co roku przez kilka dni członkowie rodziny
realizują projekty w wybranej firmie z portfolio AFM. Dzięki temu poznają firmę
od podszewki, zyskują wiedzę o biznesie, rynku, klientach, produktach,
łańcuchach dostaw itp. To sprawia, że członkowie rodziny lepiej rozumieją
biznes i wiedzą, że jeżeli będą chcieli się w niego zaangażować, to mogą zostać
częścią rodzinnej układanki. Mottem Antoine’a jest hasło: „Potrafimy kochać,
tylko to, co tak naprawdę znamy”. To hasło przyświeca jego misji wdrożenia w
biznes jak największej liczby członków rodziny.
Wdrażanie członków rodziny w biznes
Według statystyk prowadzonych przez Antoine’a, bezpośrednio
w działalność rodzinnej firmy zaangażowana jest na wszystkich kontynentach
około jedna trzecia posiadających udziały w AFM członków rodziny. 85 z nich
pracuje w charakterze zatrudnionych w spółkach pracowników, 150 z nich jako
niewykonawczy członkowie zarządów w firmach, a ponad 40 to prezesi – osobiście
zarządzają spółkami, które sami otworzyli w portfolio biznesowym rodziny.
Pomimo że udziały w firmie posiada ponad 700 członków rodziny, to
„Co roku Antoine przeprowadza rozmowy z setką kuzynów,
bratanków i siostrzenic próbując poznać ich marzenia związane z planowaną
ścieżką kariery i proponuje im wsparcie rodziny.”
wielu z nich zaangażowanych jest w zupełnie inne obszary
i niekoniecznie będą w przyszłości rozważać swoje zaangażowanie w rodzinny
biznes. Wielu członków rodziny jest już na emeryturze, wykonuje wolne zawody
typu lekarz, prawnik bądź prowadzą własne gospodarstwa rolne. Ponadto wiele
kobiet z rodziny Mulliez zawiesiło bądź zaniechało własnych karier zawodowych,
decydując się na wychowywanie dzieci i opiekę nad gospodarstwem domowym. Przez
to zakres potencjału zaangażowania rodziny w biznes ograniczony został do
około 250 osób, których można będzie zachęcić do pracy w firmie.
Nazwisko daje przewagę, ale tylko w parze z kompetencjami
Filozofia funkcjonowania w biznesie, którą wewnątrzrodzinnie
realizuje AFM jest bardzo prosta. Antoine Mayaud próbuje odnaleźć najlepszego
kandydata do pracy na danym stanowisku w firmie. Posiadanie nazwiska Mulliez,
czy bycie członkiem najbliższej rodziny w drzewie genealogicznym, nie daje
bezpośrednio posady prezesa. Sukcesorzy Louisa Mullieza pracują na różnych
szczeblach organizacyjnych, ale marzeniem Antoine’a, jak i całej Rady Rodziny,
jest wykwalifikowanie jak najwięcej pracowników należących do rodziny, tak, by
mogli z sukcesem odnaleźć się na stanowiskach kierowniczych oraz w zarządach
spółek AFM. By móc pracować na odpowiedzialnych stanowiskach w najbardziej
prestiżowych, flagowych biznesach rodu z Roubaix wymagania względem kandydata
jeszcze bardziej rosną. Credo Rodziny Mulliez zakłada, że taki domniemany
kandydat do pracy w Auchan, Leroy Merlin, czy innych najbardziej prestiżowych
spółkach należących do rodziny powinien przed wejściem do biznesu rodzinnego
znać co najmniej kilka języków obcych, mieć odpowiednie doświadczenie uzyskane
na podobnych stanowiskach gdzie indziej oraz odpowiedni wiek. Według Antoine’a,
który sam przed objęciem roli Prezesa Pimkie Group przez wiele lat budował swój
autorytet i zdobywał swoje doświadczenie poza firmą rodzinną pracując m.in. w
Danone, przez te sztywne zasady panujące od wielu dekad w rodzie z Roubaix jego
rodzina straciła potencjał wielu utalentowanych managerów, którzy z odpowiednim
wsparciem ścieżki kariery i wyznaczeniem odpowiedniego azymutu w kompasie
sukcesora mogliby jeszcze bardziej zaangażować się w rozwój portfolio biznesowego
rodziny Mulliez. Antoine uważa, że nie ma złotego środka na rozwój kompetencji
sukcesora, gdyż zarówno jego ścieżka kariery, polegająca na rozwoju poza
rodzinnym holdingiem jak i podjęcie pracy od najniższych szczebli organizacyjnych
w jednej firmie i poznanie specyfiki konkretnego biznesu od podszewki, może być
właściwym rozwiązaniem. Najważniejsze w tym wszystkim jest, to by decydując się
na pracę w rodzinnej firmie, działać zgodnie z jej misja, wizją i wartościami,
tak by móc godnie reprezentować organizację stanowiącą rodzinne dziedzictwo.
Dzieje się tak, gdyż pracownik konsorcjum kuzynów oceniany jest nie tylko z
perspektywy pracownika i realizacji powierzonych mu konkretnych celów: na taką
osobę patrzy dodatkowo również rodzina, która posiada w tej firmie udziały, a
przez co ma większe oczekiwania.
Antoine Mayaud – Rodzina Mulliez, Group Auchan, Association Familiale Mulliez (AFM)
Zaangażowanie podstawą działania
Wierzę, że prawdziwą wartością dodaną dla
przedsiębiorstwa rodzinnego jest zaangażowanie w biznes jak największej liczby
członków rodziny zarówno jako pracowników, jak i członków zarządów albo jako
założycieli własnych biznesów należących do portfolio biznesowego rodziny.
Każde z tych rozwiązań jest niezwykle trudne, ale
korzyści, jakie niesie ze sobą dołączenie kolejnego zaangażowanego członka
rodziny do firmy rodzinnej, są warte ciężkiej pracy. Nie będę skupiał się na
problemach wynikających z wprowadzania członków rodziny do firmy, gdyż są one
oczywiste dla każdego właściciela, który chce kontynuacji swojego biznesu w
rękach rodziny. Skupię się na tym, jak rozwijamy poszczególne role w AFM:
• Jako członek rodziny – pracownik: to najlepsza
droga do przygotowania członków rodziny jako kompetentnych managerów wyższego
szczebla poprzez pracę w rodzinnej firmie od najmłodszych lat. To najlepsza
metoda na aktywizację członków rodziny w taki sposób, by angażowali się w
firmę, a nie żyli z należących im się z racji przynależności do rodziny
dywidend, spędzając cały rok „na Bahamach”! Takie zaangażowanie w pracę od
najniższych stanowisk, powoduje, że członkowie rodziny lepiej poznają specyfikę
biznesu i bardziej integrują się z pracownikami
• Jako członek rodziny – w zarządzie: to najlepszy
sposób, aby firma rodzinna mogła czerpać zyski, wykorzystując to, co członkowie
rodziny mogą wnieść do zarządu. Są to wartości rodzinne, długoterminowa
perspektywa, dziedzictwo firmy rodzinnej. Tym samym zapobiegają występowaniu
rozbieżności pomiędzy wartościami firmy a np. ukierunkowaniem na zysk
finansowy.
• Jako członek rodziny – właściciel / udziałowiec firm
w portfolio biznesowym rodziny, poprzez utrzymanie kapitału w portfolio
biznesowym rodziny
Podsumowując, te trzy sposoby zaangażowania się w firmę
zapewniają rodzinie aktywnych następców zamiast posiadania tylko pasywnych
spadkobierców. Innymi słowy, w przypadku trudnych czasów dla rodzinnego
biznesu, osoby pasywne będą bały się podjąć ryzyko i spróbują sprzedać swoje
udziały. Natomiast Ci aktywnie zaangażowani będą próbowali znaleźć rozwiązania
poprawiające kondycję firmy rodzinnej, ich firmy.
Wartości rodzinne w biznesie
W AFM podczas specjalnego zjazdu rodzinnego, w którym
brało udział 120 członków rodziny właścicielskiej dokonało się wyłonienie
czterech najważniejszych wartości, które przyświecają istnieniu firmy
rodzinnej. W trakcie trwania dedykowanych warsztatów, gdzie metodą wyłaniania
wartości, wyodrębnione zostały następujące idee przyświecające rodzinie
Mulliezów (pisownia oryginalna):
• Creation first (perspektywa tworzenia, kreowania, re-kreowania wartości)
• People first (najważniejsi są ludzie)
• Autonomy (niezależność)
Pierwsza wartość jest tożsama dla wielu rodzin biznesowych,
w tym także tych w Polsce, gdzie nestorzy, którzy poświęcili wiele lat ciężkiej
pracy na stworzenie własnego dziedzictwa w postaci firmy, chcieliby, by ich
dzieło, pasja, marka i firma żyły wiecznie, nawet gdy ich już nie będzie. Tym
samym marzeniem żyją Mulliezowie – chcą, by ich biznes trwał w kolejnych
pokoleniach. Dzięki perspektywie długoterminowego, stabilnego i cierpliwego
rozwoju realizują tę wizję krok po kroku. Pomagają w tym niewątpliwie wdrożone
mechanizmy oraz organy ładu rodzinnego, posiadanie Rady Rodziny, credo firmy
rodzinnej, czy stworzenie fundacji rodzinnej, która integruje rodzinny kapitał
i pozwala lepiej egzekwować wizję długowieczności w kolejnych pokoleniach.
Druga wartość to kreowanie. Antoine Mayaud tłumaczy je
jako ciągłe uczenie się i adaptację rodziny do portfolio setek firm
znajdujących się w rodzinnym holdingu. Kreowane są strategie rozwoju
istniejących firm, dokonywane są ich rewizje strategiczne, planowane sukcesje
władzy. Dodatkowo ta wartość skupia w sobie chęć rozwoju rodzinnego portfolio
poprzez tworzenie nowych obszarów biznesowych, nowych marek i nowych firm przez
młodszych członków rodziny. Podczas procesu kreacji wykorzystywany jest kapitał
należący do rodu Mulliez, dlatego też to zielone światło na nieustanny rozwój
jest tak ważne. W ciągu ostatnich kilkunastu lat parasol marek skupionych
wokół rodziny biznesowej rozrósł się o ponad 100 nowych firm, a ponad 40
biznesplanów członków rodziny zostało wcielonych w życie, a jej twórcy
rozwijają, a w zasadzie kreują nowe marki w rodzinnym holdingu.
Trzecia wartość to stawianie ludzi na pierwszym miejscu.
Wartość ta wywodzi się z korzeni biznesowych rodziny Mulliezów – handlu, w
którym po drugiej stronie zawsze jest człowiek i jego potrzeby. Zadaniem firmy
rodzinnej jest sprostanie oczekiwaniom klienta, stąd ta wartość znalazła się w
rodzinnym credo.
Autonomia, czyli niezależność lub, w swobodnym tłumaczeniu,
wolność, stanowi czwartą wartość. AFM rozwija się własnym tempem jako kapitał
cierpliwy, dzięki czemu nie jest uzależnione od wieloletnich kredytów
bankowych, funduszy inwestycyjnych, czy spekulacji giełdowych. Niezależność ma
również wydźwięk wewnątrz organizacji. Pracownicy przebywający na kierowniczych
stanowiskach realizują swoje zadania w sposób autonomiczny, a członkowie
zarządów czy tzw. „senior management” ingeruje tylko w kluczowe decyzje, które
nie mogą zostać podjęte osobiście przez kierowników niższego szczebla. Obszary
i możliwości tych ingerencji są ściśle opisane w obowiązkach stanowisk pracy, a
na straży tej autonomii stoi bezpośrednio Rada Rodziny Mulliezów.
Z dala od sławy, rozrzutności i pierwszych stron gazet
Antoine tłumaczy chęć pozostania w cieniu przez członków
rodziny wartościami chrześcijańskimi, w których wychowany jest ród Mulliez.
Ponadto wychodzenie przed szereg nigdy nie przynosi wartości dodanej w długim
okresie, a może w uproszczeniu doprowadzić do powstania efektu tzw. „wody
sodowej”. Ta prostota życia mogłaby śmiało stanowić piątą z wartości rodziny,
jednakże nie zdecydowano się na jej kodyfikację, gdyż ta prostota życia nie
stanowi wartości samej w sobie, a jest pochodną pozostałych składowych stylu
życia i wartości Mulliezów: długowieczności rodziny i firmy, procesu kreowania
i re-kreacji, stawiania człowieka na pierwszym miejscu oraz pragnienia
niezależności.
Ta prostota, a w zasadzie transparentność jest widoczna w
wielu wymiarach życia rodu z Roubaix. Pierwszą z zasad wprowadzonych przez
nestora rodu jest: „Nie wydawaj więcej pieniędzy niż jesteś w stanie zarobić”.
To motto, choć wydaje się błahe, stanowi podwaliny sukcesu AFM. Minimalizm
widoczny jest również w samym miejscu pracy. Biura najwyższego szczebla
kierowniczego, w tym Antoine’a, są wyposażone tylko w podstawowe elementy
niezbędne do pracy. W niewielkim metrażowo biurze Antoine’a znajdziemy:
biurko, dwa krzesła i flipchart. Próżno szukać również luksusowych dóbr wśród
własności członków rodziny. Nikt z rodziny nie posiada prywatnych samolotów,
jachtów, luksusowych samochodów czy wakacyjnych posiadłości w najbardziej
ekskluzywnych miejscach na świecie.
Zakorzenienie w doktrynie kościoła – wartości
chrześcijańskie w biznesie
Wspomniane wartości, którymi w swoich decyzjach biznesowych,
jak i codziennym życiu kierują się członkowie rodziny Mulliez są bezpośrednio
związane z duchem wartości chrześcijańskich, a ich źródło inspiracji stanowi
społeczna doktryna kościoła autorstwa papieża Leona XIII. Stworzona w XIX wieku
doktryna do dziś stanowi wyznacznik działań i etyczności zachowań w AFM.
Pierwszą zasadą, którą, zainspirowani doktryną papieża, kierują się w swojej
strategii biznesowej członkowie rodziny jest dzielenie się. W AFM rodzina
Mulliezów dzieli się własnością swojej firmy z pracownikami poprzez
przekazywanie im udziałów. Wartość udziałów pracownicy mogą zwiększać awansami
zawodowymi w firmie, a co za tym stoi zaangażowaniem i stażem pracy
zainwestowanym przez siebie w rozwój przedsiębiorstwa. Ta zasada zainicjowana
przez Gerarda Mullieza, twórcę Auchan, doprowadziła do tego, że dziś spośród
700 000 pracowników AFM na świecie, ponad połowa z nich posiada swoje udziały.
Mulliezom nie przeszkadza, a nawet pomaga w osiągnięciu balansu i
wielokulturowego rozwoju, gdy ktoś jest innej wiary bądź nawet ateistą.
Jednakże musi to być osoba, która w swoim życiu kieruje się wartościami, które
stanowią o sile ich firmy i rodziny, a nawiązują bezpośrednio do doktryny
kościoła.
Rodzina nie ingeruje również w wykształcanie się własnej
kultury wewnątrz poszczególnych organizacji. Pracownicy mają wolną rękę,
wspomnianą w wartościach firmy autonomię. Rada Rodziny cyklicznie sprawdza
tylko, czy zachowanie poszczególnych struktur biznesów rodzinnych skupionych
wokół AFM jest zgodne z wizją i misją rodziny. Jeżeli są pewne rozbieżności to
próbują je ukierunkować w taki sposób, by były zgodne z rodzinnymi wartościami.
Zdarzały się przypadki, gdy rodzina musiała zaprzestać rozwoju lukratywnie
rozwijających się biznesów w swoim portfolio, gdyż nie były one spójne z
wartościami. Na przykład w momencie, w którym jedna z firm w AFM sprzedawała z
powodzeniem filmy erotyczne i gadżety dla dorosłych. Taka działalność nie
była spójna z rodzinnymi wartościami i decyzją Rady Rodziny, zrezygnowano z
tego segmentu rynku.
Wejście rodziny do biznesu – rytuał przejścia
Każda rodzina ma swoje rytuały i niepisane zasady funkcjonowania.
Bardzo dobrze dzieje się, gdy każda firma rodzinna ma tego typu reguły. Mogą
to być firmowe spotkania, wspólne obiady, wyjazdy, sport, zasady sukcesji
stanowisk czy uzyskiwania premii. Zakres tych rytuałów w firmach rodzinnych
może posiadać szerokie spectrum. Ważne, by był zrozumiały dla wszystkich
zaangażowanych w organizację, fair oraz respektowany przez członków firmy
rodzinnej. Nie inaczej jest też w rodzinie Mulliezów. W momencie, w którym
nowy członek rodziny zdecyduje się wejść do rodzinnego biznesu, musi odbyć
staż, gdzie zaczyna od najniższego szczebla, tak by mógł poznać biznes od
podszewki. Rokrocznie około 40 członków rodziny odbywa taką inicjację w konkretnej
firmie z parasola AFM.
Rytuał przejścia następuje w wieku 20 lat. Dopiero wtedy
członek rodziny zyskuje „pełnoletność” uprawniającą do posiadania udziałów w
firmie. W trakcie odbywającego się z tej okazji kilkudniowego seminarium nowy
udziałowiec z rodziny poznaje historię rodzinę, dzieje firm, wdrażany jest w
wartości firmowe itp. Rytuał kończy się ocenianym uzasadnieniem, w postaci
wyjaśnienia przez kandydata, dlaczego chce zostać udziałowcem rodzinnego
biznesu.
Kandydaci są oficjalnie witani i przyjmowani do grona
członków rodziny posiadających udziały w biznesie podczas corocznego zjazdu
rodzinnego. Mulliezowie dbają o więzi rodzinne, świętują sukcesy i cieszą się,
gdy osiągane są kolejne kamienie milowe w rozwoju rodziny, firmy, awansów
poszczególnych osób.
Widząc zaangażowanie Antoine’a i jego zespołu, w prace
nad zachowaniem harmonii firmy i rodziny, można z wielkim optymizmem patrzeć w
przyszłość i wypatrywać dalszego, organicznego rozwoju struktur zarówno
portfolio firm jak i zaangażowania członków rodziny w biznes.
_
Artykuł powstał na bazie rozmów przeprowadzonych z
trzecim pokoleniem rodziny Mulliez
Autor
Łukasz Tylczyński
Ekspert ds. badań i rozwoju Instytutu Biznesu Rodzinnego
Strona korzysta z plików cookies i innych technologii automatycznego przechowywania danych do celów analitycznych, realizacji usług i bezpieczeństwa oraz reklamowych, z wykorzystaniem profilowania. Korzystając z Serwisu bez zmiany ustawień przeglądarki pliki cookies będą automatycznie zapisywane w pamięci urządzenia. Więcej informacji na temat zarządzania plikami cookies znajdziesz w Polityce prywatności Serwisu.