Postawa właścicieli firm w czasach gwałtownych zmian
Właściciele firm muszą myśleć bardziej jak właściciele
Głównym
celem Instytutu Biznesu Rodzinnego Cambridge (Cambridge Institute For
Family Enterprise) oraz mojego nowego stanowiska na wydziale w MIT
jest śledzenie, w jaki sposób pewne zmiany kształtują przyszłość
przedsiębiorstw rodzinnych.
Zmiany
technologiczne, społeczne i demograficzne, globalizacja,
degradacja środowiska oraz wulgaryzacja języka polityki są
jednymi z wielu powodów znacząco oddziałujących na
przedsiębiorstwa rodzinne. Czynniki te wpływają nie tylko na
przekształcanie branż i sposób prowadzenia biznesu (co, gdzie
i jak należy sprzedawać, pozyskiwać i produkować; jak
przygotować swoją organizację na zmiany; jak rekrutować, rozwijać
i zatrzymywać u siebie zdolnych pracowników).
Zmieniają one
także całkowicie to, w jaki sposób rodziny prowadzą firmy,
inwestują swój majątek, zarządzają życiem rodzinnym i dążą
do osiągnięcia długookresowego sukcesu. Mają też wpływ na
rodzinny portfel inwestycyjny i horyzonty czasowe (w jakie firmy
lub kapitał należy inwestować i na jak długo), sposób struktury
własności i zarządzania swoimi spółkami, metody pozyskiwania
kapitału na rozwój oraz na to, jak jednoczyć rodzinę.
Dany czynnik
może skutkować w firmie nowymi wyzwaniami, nowymi
możliwościami, lub jednym i drugim. Globalnie czynniki te
wskazują, w jaki sposób powinno się myśleć o przedsiębiorstwach
rodzinnych oraz z czym rodziny muszą nauczyć się sobie
radzić, aby zapewnić zdrowe funkcjonowanie firmy i budowę
majątku.
Właściciele
przedsiębiorstw rodzinnych muszą zrozumieć, jak zmiany
technologiczne, społeczne i demograficzne, globalizacja, degradacja
środowiska oraz wulgaryzacja języka polityki oddziałują na ich
przedsiębiorstwo, czyli rodzinną działalność gospodarczą i
inwestycyjną, na lokalną społeczność, rozwój pracowników
oraz jedność rodziny. Co więcej, nie można sobie pozwolić na
kilkuletnie badania tych czynników, ponieważ zmiany następują
zbyt szybko.
Dzisiejsze
czynniki zaburzające pokazują rodzinom, z czym muszą sobie dobrze
radzić, aby zapewnić zdrowe funkcjonowanie firmy i odbudowę
majątku.
Sukces
przedsiębiorstw rodzinnych z historycznego punktu widzenia
Przedsiębiorstwa
rodzinne dobrze radzą sobie ze zmianami cyklów gospodarczych, ale
przeważnie nie są tak elastyczne, gdy chodzi o duże, gwałtowne
zmiany. Odnosiły ponadprzeciętne sukcesy na przestrzeni lat
głównie dlatego, że skupiały się na zapewnianiu sprawności
operacyjnej: „System musi dobrze działać. Zmieniamy.
Projektujemy. Ulepszamy. Tak, czasami trzeba kupić lepszy sprzęt
czy zmienić zakres obowiązków kilku osób, ale najważniejsze
jest to, żeby wszystko działało płynnie i wydajnie”.
Wzór na
długotrwały sukces do tej pory składał się głównie z
utrzymywania przewagi konkurencyjnej w biznesie, podkreślania i
ciągłej poprawy jakości, rozwoju we własnej branży bądź w
powiązanych obszarach działalności, agresywnego inwestowania
we własny biznes, budowania lojalności klientów, pracowników
i dostawców, zapewnienia dobrych relacji i zaangażowania rodziny w
biznes oraz wyboru właściwego następcy do prowadzenia
biznesu. Takie podejście do wydajności sprawdzało się od pokoleń
i może się dzisiaj wydawać mało interesujące, jednakże
wprowadza ono innowacje w udoskonalaniu produktów i procesów.
Badania pokazują, że przedsiębiorstwa rodzinne są bardziej
innowacyjne niż inne firmy. Działania efektywnych przedsiębiorstw
rodzinnych kręciły się wokół jakości produktów i usług,
sprawności operacyjnej oraz ciągłego doskonalenia firmy. Taka
postawa przynosiła korzyści aż do teraz.
Nacisk na
stabilność i tradycję wraz z ciągłym doskonaleniem
zazwyczaj działał, ponieważ branże i modele biznesowe
przechodziły przez długie okresy bez większych ewolucji,
czasami przerywanymi przez okres nagłych zmian. Rodziny i biznesy
rodzinne przeważnie radzą sobie lepiej w stabilnym lub stopniowo
zmieniającym się środowisku, ponieważ stopniowe zmiany lepiej
współgrają z ich charakterem. Rodziny w biznesie chcą
utrzymywać relacje z cenionymi i lojalnymi pracownikami,
klientami i dostawcami. Starają się utrzymywać swoje rodziny i
hierarchię firmy na stałym poziomie oraz wolą wprowadzać zmiany w
naturalnym tempie, gdy wszystko działa jak należy i nic nikogo
nie stresuje.
Rodziny i
biznesy rodzinne przeważnie radzą sobie lepiej w stabilnym lub
stopniowo zmieniającym się środowisku, ponieważ stopniowe zmiany
lepiej współgrają z ich charakterem.
Mając to na
uwadze nikt nie powinien być zaskoczony informacją, że
przedsiębiorstwa rodzinne swoje największe wyzwania spotkały
podczas rewolucji przemysłowych, kiedy należało wprowadzić
duże zmiany w sposobie działania, a nawet całkowicie przekształcić
produkcję wraz z samymi produktami. Każda rewolucja przemysłowa
była skutkiem nagłych zmian technologicznych (np. przejście z
energii wodnej na parową, z parowej na silnik spalinowy bądź
zmiana technologii analogowej na cyfrową). Podczas każdego z
tych okresów wiele biznesów rodzinnych upadło, ponieważ nie
dostosowały się dostatecznie szybko do zmieniających się
warunków. Co ciekawe, po tym, jak gwałtowne zmiany w technologii
spowodowały, że wiele rodzin musiało zlikwidować swoje
biznesy, niektóre z tych rodzin zaczęły używać nowych
technologii oraz stworzyło dzięki nim nowe firmy, które odniosły
sukces.
Sukces w dzisiejszych czasach wymaga myślenia jak właściciel
Przedsiębiorstwa
rodzinne, ogólnie rzecz biorąc, lubią nowe wyzwania i dobrze sobie
radzą z szukaniem nowych szans. Niestety, zbyt długo zajmuje im
rezygnacja ze sposobów działań, które doprowadziły do tego,
kim są. Jednakże najbardziej niepokojące jest to, jak ciężko
przychodzi im porzucanie przegrywających zakładów, czyli tych
postawionych na podupadającą firmę, przestarzałe praktyki,
osoby niezdolne już do sprawnego pełnienia swoich ról oraz
umierające branże. Zdecydowanie zbyt długo trzymają się statku
idącego na dno…
To powinno dać
mocno do myślenia, ponieważ jeśli rodziny w biznesie mają być w
czymś dobre i szybkie w tych czasach pełnych zmian, to muszą
porzucać to, co nie funkcjonuje. Wymaga to od właścicieli i
liderów biznesu zrozumienia, że tracą na swojej inwestycji i że w
ten sposób nie osiągną sukcesu. To z kolei wymaga zdobywczego
nastawienia, opuszczenia swojego biznesu i myślenia jak
właściciel.
Osobom z
postawą operatywną przeważnie długo zajmuje dostrzeżenie
tych problemów. Mogą być po prostu zbyt przywiązani do biznesu,
tradycji, spuścizny lub do pewnych ludzi. Możliwe też jest, że
zdają sobie sprawę z zaistniałych problemów, ale wydaje im się,
że rozwiązaniem będzie wprowadzenie innowacji. Takie nastawienie
jest często lekkomyślne. Nie można obstawiać przeciwko
własnej branży.
Rodziny i
biznesy rodzinne przeważnie radzą sobie lepiej w stabilnym lub
stopniowo zmieniającym się środowisku, ponieważ stopniowe zmiany
lepiej współgrają z ich charakterem.
To przypomina
kasyno – prawdopodobieństwo przegranej jest większe niż
prawdopodobieństwo wygranej.
Właściciele
sprawiają, że zmiany wchodzą w życie
Nasze
podejście do radzenia sobie ze zmianami wymaga również
fundamentalnej transformacji. Biznes, rodzina i społeczeństwo
nieustannie się zmieniają, ale przeważnie następowało to w
tempie, który zazwyczaj nie sprawiał problemów silnym i
innowacyjnym rodzinom. Dziś zmiany stały się chaotyczne,
radykalne, niespokojne i nieustanne. Wychodzi na to, że zmiana
sama w sobie się zmieniła. W przeszłości rodziny potrzebowały
dwóch lub więcej pokoleń, aby lepiej zrozumieć swoje cele,
biznes i przedmiot działalności. Dzisiaj natomiast nie dysponują
taką ilością czasu.
Rodziny nie
mają już tyle czasu, aby stopniowo dostosowywać się do zmian
w ich sytuacji – one same muszą być siłą napędową dla zmian w
swoich firmach. Rodziny muszą sprawić, aby zmiany wchodziły w
życie. Przedsiębiorstwo rodzinne musi pełnić funkcję niezmiennie
stałego żyroskopu, środka ciężkości i siły prowadzącej
do zmian.
Rodziny muszą
jasno określać cele i wartości swojego przedsiębiorstwa, aby być
w centrum sił, które oddziałują na firmę. Nie mogą działać
zgodnie z celem: „Jesteśmy tutaj, żeby zrobić ten konkretny
produkt lub świadczyć ten konkretny rodzaj usługi w tym konkretnym
miejscu i w ten konkretny sposób”. Celem biznesu rodzinnego musi
być wzrost i przekazywanie ekonomicznych, społecznych i pokrewnych
wartości żyjąc zgodnie z tymi wartościami, które rodzina i
przedsiębiorstwo uznają za istotne.
Dwie ważne
postawy
Aby firma
mogła prosperować i rozwijać się z pokolenia na pokolenie,
potrzebne są dwie wyraźne postawy, na wzór których właściciele
powinni prowadzić swój biznes.
Jednym z nich
jest postawa operatywna, która skupia się na dynamicznej sprawności
operacyjnej. Oznacza to reagowanie na potrzeby klientów oraz
jednoczesne zarządzanie kosztami, wprowadzanie innowacji,
obserwowanie konkurencji, dostosowywanie się do kwestii
dotyczących łańcucha dostaw, tworzenie responsywnego i
atrakcyjnego miejsca pracy, pamiętając również o problemach
operacyjnych, które nieustannie się pojawiają. Aby dobrze działać,
trzeba być blisko tego, co się dzieje, mieć się na baczności i
twardo stąpać po ziemi. Większość rodzin w biznesie to doskonali
operatorzy, którzy starają się wpajać taką perspektywę
kolejnym pokoleniom. Rzadko kiedy widzę potrzebę ulepszenia
postawy operatywnej, ale często dostrzegam potrzebę jej
zrównoważenia.
Rodzinom
potrzeba również postawy właścicielskiej, która różni się od
postawy operatywnej. Aby reprezentować takową postawę, należy
zbudować przewagę konkurencyjną i dobrze sobie radzić z
obstawianiem dwóch typów zakładów, czyli:
1. Dobre
obstawianie inwestycji (w tym, kiedy należy porzucać złe zakłady),
2. Dobre
obstawianie ludzi (w tym, kiedy należy zmieniać osoby pełniące
kluczowe role).
Oba rodzaje
zakładów są ważne, aby rodzina i jej firma odniosły
długoterminowy sukces. Większość zakładów na inwestycje i ludzi
stawia zarząd firmy, ale kwestie dużych zakładów często wędrują
do właścicieli, aby ci podjęli decyzję: „Powinniśmy
zwiększyć zadłużenie, znaleźć inwestora czy wejść na giełdę?
Powinniśmy sprzedać konkretną linię działalności czy cała
firmę? Powinniśmy wejść do tej nowej branży? Kto ma zostać
następnym dyrektorem generalnym?”
Tego typu
decyzję są oczywiście oparte na podstawie analizy i rozsądnym
doradztwie zarządu i innych konsultantów. Jednakże nawet z dobrymi
doradcami, najważniejsze decyzje w przedsiębiorstwie rodzinnym
wracają do rodzinnych właścicieli. To właśnie one często
wzbogacają lub rujnują biznes w czasach gwałtownych zmian.
Obie postawy
pomagają w zapewnieniu sukcesu i zrównoważonego rozwoju
biznesu rodzinnego. Zalecam posiadanie „Drużyny A”, która
składa się z kluczowych managerów i pracowników, ale i również
„Drużyny A” właścicieli biznesu rodzinnego. Dobrzy
właściciele nie zaniedbują sprawności operacyjnej, ale
raczej delegują obowiązek sprawności operacyjnej kompetentnemu
zespołowi zarządzającemu. Właściciele muszą wpajać wartości
rodzinne w życie firmy, uzbroić managerów w ich wizję firmy i
zatwierdzoną przez zarząd strategię biznesu oraz pozwolić im
działać. Należy powierzyć im zaprojektowanie lepszych procesów i
produktów. Tymczasem od właścicieli trzeba oczekiwać, że
zrobią krok naprzód i zaczną postrzegać rzeczy z perspektywy
właściciela.
Niektórzy
właściciele reprezentują obie postawy. Niektórzy tylko
jedną, co jest w porządku, o ile doceniają wartość tego drugiego
sposobu myślenia. To, czego należy unikać w strukturach
właścicielskich, to jedna postawa (zwykle operatywna), która staje
się wręcz religią. Kiedy niektórzy właściciele lub doradcy
wskazują na to, że gospodarka już dojrzała lub zakłócają ją
pewne czynniki, a firma rodzinna nie jest w stanie odnieść sukcesu
w takim środowisku i nadszedł czas na sprzedaż firmy, to nie
powinni być postrzegani jako heretycy. Właściciele muszą
doceniać wartości obu postaw.
Pozwól sobie
myśleć jak właściciel
Już od
dziesięcioleci rodziny są zachęcane do bycia rozsądnymi
zarządcami swoich przedsiębiorstw, co oznacza dbanie o wzrost
gospodarczy firmy i późniejsze przekazanie jej kolejnemu pokoleniu.
Te wytyczne nie wspierają biznesu, gdy on lub branża traci na
wartości, a bieżące warunki nie da się poprawić. Nie zachowują
one też firmy na takim samym poziomie, gdy zainteresowania i
kwalifikacje rodziny wymagają innego zakresu działalności
gospodarczej.
Zadaniem
właścicieli jest „budowanie wartości rodzinnych i rynkowych”,
które przekazuje się z pokolenia na pokolenie. Nie jest ani
realistyczne, ani konieczne, aby rozsądni zarządcy trzymali się
tylko jednego, konkretnego biznesu. Branże dojrzewają, firmy
zyskują i tracą na popularności oraz wartości, a zainteresowania
i kwalifikacje rodzin zmieniają się na przestrzeni czasu.
Sposób, w jaki rodzina buduje wartości społeczne i gospodarcze,
może się z czasem zmieniać, a często nawet musi, aby rodzina
była w stanie utrzymać rentowność.
Pozwólcie
sobie myśleć jak właściciele. Organizujcie regularne rozmowy
na poziomie właściciela. Reprezentujcie postawę
właścicielską.
Zbuduj zespół
aktywnych właścicieli
Ogólnie rzecz
biorąc, właściciele, którzy podejmują kluczowe, wpływające
na system decyzje na poziomie właściciela, pracują w firmie lub
jej zarządzie. Czasem też nie robią ani tego, ani tego, lecz są
ważnymi osobami, które posiadają wystarczającą wiedzę, aby
móc podejmować i wspierać kluczowe decyzje. Tę małą grupę
osób nazywa się „aktywnymi właścicielami”. Muszą znać
się na firmie i innych działaniach rodziny zwiększających jej
majątek, rozumieć firmę, jej branżę, grupę zarządzającą oraz
potrzeby, interesy i możliwości rodziny. Niektóre rodziny
posiadają tylko jednego aktywnego właściciela, a inne wielu. Jeśli
jest ich więcej niż jeden, to muszą tworzyć zespół.
Prawidłowa
postawa aktywnych właścicieli kładzie nacisk na „radosne
tworzenie wartości”, przedsiębiorcze eksperymenty i
przemyślane zróżnicowanie, przyjmowanie nowych sposobów myślenia,
ostrożną konsumpcję oraz porzucanie w odpowiednim momencie
przestarzałych działań, które niwelują majątek przez rodzinę i
jej firmę. Skupiają się oni na budowaniu i przekazywaniu wartości
rodzinnych i rynkowych.
Sukces i przetrwanie przedsiębiorstw rodzinnych wymagają dobrych decyzji na poziomie właściciela bardziej niż kiedykolwiek wcześniej. Chcę, abyście byli przygotowani do nieuniknionego podejmowania ważnych decyzji.
Potrzeba
podejmowania tych decyzji pojawi się raczej prędzej niż
później.
Artykuł
opublikowano w Instytucie Biznesu Rodzinnego Cambridge:
https://cfeg.com/ .
Redakcja
dziękuje za możliwość publikacji.
Autor
John A. Davis
Szkoła Zarządzania MIT Sloan w Cambridge, Cambridge Family Enterprise Group,
Cambridge Institute For Family Enterprise
Strona korzysta z plików cookies i innych technologii automatycznego przechowywania danych do celów analitycznych, realizacji usług i bezpieczeństwa oraz reklamowych, z wykorzystaniem profilowania. Korzystając z Serwisu bez zmiany ustawień przeglądarki pliki cookies będą automatycznie zapisywane w pamięci urządzenia. Więcej informacji na temat zarządzania plikami cookies znajdziesz w Polityce prywatności Serwisu.