Właściciele firm muszą myśleć bardziej jak właściciele
Głównym celem Instytutu Biznesu Rodzinnego Cambridge (Cambridge Institute For Family Enterprise) oraz mojego nowego stanowiska na wydziale w MIT jest śledzenie, w jaki sposób pewne zmiany kształtują przyszłość przedsiębiorstw rodzinnych.
Zmiany technologiczne, społeczne i demograficzne, globalizacja, degradacja środowiska oraz wulgaryzacja języka polityki są jednymi z wielu powodów znacząco oddziałujących na przedsiębiorstwa rodzinne. Czynniki te wpływają nie tylko na przekształcanie branż i sposób prowadzenia biznesu (co, gdzie i jak należy sprzedawać, pozyskiwać i produkować; jak przygotować swoją organizację na zmiany; jak rekrutować, rozwijać i zatrzymywać u siebie zdolnych pracowników).
Zmieniają one także całkowicie to, w jaki sposób rodziny prowadzą firmy, inwestują swój majątek, zarządzają życiem rodzinnym i dążą do osiągnięcia długookresowego sukcesu. Mają też wpływ na rodzinny portfel inwestycyjny i horyzonty czasowe (w jakie firmy lub kapitał należy inwestować i na jak długo), sposób struktury własności i zarządzania swoimi spółkami, metody pozyskiwania kapitału na rozwój oraz na to, jak jednoczyć rodzinę.
Dany czynnik może skutkować w firmie nowymi wyzwaniami, nowymi możliwościami, lub jednym i drugim. Globalnie czynniki te wskazują, w jaki sposób powinno się myśleć o przedsiębiorstwach rodzinnych oraz z czym rodziny muszą nauczyć się sobie radzić, aby zapewnić zdrowe funkcjonowanie firmy i budowę majątku.
Właściciele przedsiębiorstw rodzinnych muszą zrozumieć, jak zmiany technologiczne, społeczne i demograficzne, globalizacja, degradacja środowiska oraz wulgaryzacja języka polityki oddziałują na ich przedsiębiorstwo, czyli rodzinną działalność gospodarczą i inwestycyjną, na lokalną społeczność, rozwój pracowników oraz jedność rodziny. Co więcej, nie można sobie pozwolić na kilkuletnie badania tych czynników, ponieważ zmiany następują zbyt szybko.
Dzisiejsze czynniki zaburzające pokazują rodzinom, z czym muszą sobie dobrze radzić, aby zapewnić zdrowe funkcjonowanie firmy i odbudowę majątku.
Sukces przedsiębiorstw rodzinnych z historycznego punktu widzenia
Przedsiębiorstwa rodzinne dobrze radzą sobie ze zmianami cyklów gospodarczych, ale przeważnie nie są tak elastyczne, gdy chodzi o duże, gwałtowne zmiany. Odnosiły ponadprzeciętne sukcesy na przestrzeni lat głównie dlatego, że skupiały się na zapewnianiu sprawności operacyjnej: „System musi dobrze działać. Zmieniamy. Projektujemy. Ulepszamy. Tak, czasami trzeba kupić lepszy sprzęt czy zmienić zakres obowiązków kilku osób, ale najważniejsze jest to, żeby wszystko działało płynnie i wydajnie”.
Wzór na długotrwały sukces do tej pory składał się głównie z utrzymywania przewagi konkurencyjnej w biznesie, podkreślania i ciągłej poprawy jakości, rozwoju we własnej branży bądź w powiązanych obszarach działalności, agresywnego inwestowania we własny biznes, budowania lojalności klientów, pracowników i dostawców, zapewnienia dobrych relacji i zaangażowania rodziny w biznes oraz wyboru właściwego następcy do prowadzenia biznesu. Takie podejście do wydajności sprawdzało się od pokoleń i może się dzisiaj wydawać mało interesujące, jednakże wprowadza ono innowacje w udoskonalaniu produktów i procesów. Badania pokazują, że przedsiębiorstwa rodzinne są bardziej innowacyjne niż inne firmy. Działania efektywnych przedsiębiorstw rodzinnych kręciły się wokół jakości produktów i usług, sprawności operacyjnej oraz ciągłego doskonalenia firmy. Taka postawa przynosiła korzyści aż do teraz.
Nacisk na stabilność i tradycję wraz z ciągłym doskonaleniem zazwyczaj działał, ponieważ branże i modele biznesowe przechodziły przez długie okresy bez większych ewolucji, czasami przerywanymi przez okres nagłych zmian. Rodziny i biznesy rodzinne przeważnie radzą sobie lepiej w stabilnym lub stopniowo zmieniającym się środowisku, ponieważ stopniowe zmiany lepiej współgrają z ich charakterem. Rodziny w biznesie chcą utrzymywać relacje z cenionymi i lojalnymi pracownikami, klientami i dostawcami. Starają się utrzymywać swoje rodziny i hierarchię firmy na stałym poziomie oraz wolą wprowadzać zmiany w naturalnym tempie, gdy wszystko działa jak należy i nic nikogo nie stresuje.
Rodziny i biznesy rodzinne przeważnie radzą sobie lepiej w stabilnym lub stopniowo zmieniającym się środowisku, ponieważ stopniowe zmiany lepiej współgrają z ich charakterem.
Mając to na uwadze nikt nie powinien być zaskoczony informacją, że przedsiębiorstwa rodzinne swoje największe wyzwania spotkały podczas rewolucji przemysłowych, kiedy należało wprowadzić duże zmiany w sposobie działania, a nawet całkowicie przekształcić produkcję wraz z samymi produktami. Każda rewolucja przemysłowa była skutkiem nagłych zmian technologicznych (np. przejście z energii wodnej na parową, z parowej na silnik spalinowy bądź zmiana technologii analogowej na cyfrową). Podczas każdego z tych okresów wiele biznesów rodzinnych upadło, ponieważ nie dostosowały się dostatecznie szybko do zmieniających się warunków. Co ciekawe, po tym, jak gwałtowne zmiany w technologii spowodowały, że wiele rodzin musiało zlikwidować swoje biznesy, niektóre z tych rodzin zaczęły używać nowych technologii oraz stworzyło dzięki nim nowe firmy, które odniosły sukces.
Sukces w dzisiejszych czasach wymaga myślenia jak właściciel
Przedsiębiorstwa rodzinne, ogólnie rzecz biorąc, lubią nowe wyzwania i dobrze sobie radzą z szukaniem nowych szans. Niestety, zbyt długo zajmuje im rezygnacja ze sposobów działań, które doprowadziły do tego, kim są. Jednakże najbardziej niepokojące jest to, jak ciężko przychodzi im porzucanie przegrywających zakładów, czyli tych postawionych na podupadającą firmę, przestarzałe praktyki, osoby niezdolne już do sprawnego pełnienia swoich ról oraz umierające branże. Zdecydowanie zbyt długo trzymają się statku idącego na dno…
To powinno dać mocno do myślenia, ponieważ jeśli rodziny w biznesie mają być w czymś dobre i szybkie w tych czasach pełnych zmian, to muszą porzucać to, co nie funkcjonuje. Wymaga to od właścicieli i liderów biznesu zrozumienia, że tracą na swojej inwestycji i że w ten sposób nie osiągną sukcesu. To z kolei wymaga zdobywczego nastawienia, opuszczenia swojego biznesu i myślenia jak właściciel.
Osobom z postawą operatywną przeważnie długo zajmuje dostrzeżenie tych problemów. Mogą być po prostu zbyt przywiązani do biznesu, tradycji, spuścizny lub do pewnych ludzi. Możliwe też jest, że zdają sobie sprawę z zaistniałych problemów, ale wydaje im się, że rozwiązaniem będzie wprowadzenie innowacji. Takie nastawienie jest często lekkomyślne. Nie można obstawiać przeciwko własnej branży.
Rodziny i biznesy rodzinne przeważnie radzą sobie lepiej w stabilnym lub stopniowo zmieniającym się środowisku, ponieważ stopniowe zmiany lepiej współgrają z ich charakterem.
To przypomina kasyno – prawdopodobieństwo przegranej jest większe niż prawdopodobieństwo wygranej.
Właściciele sprawiają, że zmiany wchodzą w życie
Nasze podejście do radzenia sobie ze zmianami wymaga również fundamentalnej transformacji. Biznes, rodzina i społeczeństwo nieustannie się zmieniają, ale przeważnie następowało to w tempie, który zazwyczaj nie sprawiał problemów silnym i innowacyjnym rodzinom. Dziś zmiany stały się chaotyczne, radykalne, niespokojne i nieustanne. Wychodzi na to, że zmiana sama w sobie się zmieniła. W przeszłości rodziny potrzebowały dwóch lub więcej pokoleń, aby lepiej zrozumieć swoje cele, biznes i przedmiot działalności. Dzisiaj natomiast nie dysponują taką ilością czasu.
Rodziny nie mają już tyle czasu, aby stopniowo dostosowywać się do zmian w ich sytuacji – one same muszą być siłą napędową dla zmian w swoich firmach. Rodziny muszą sprawić, aby zmiany wchodziły w życie. Przedsiębiorstwo rodzinne musi pełnić funkcję niezmiennie stałego żyroskopu, środka ciężkości i siły prowadzącej do zmian.
Rodziny muszą jasno określać cele i wartości swojego przedsiębiorstwa, aby być w centrum sił, które oddziałują na firmę. Nie mogą działać zgodnie z celem: „Jesteśmy tutaj, żeby zrobić ten konkretny produkt lub świadczyć ten konkretny rodzaj usługi w tym konkretnym miejscu i w ten konkretny sposób”. Celem biznesu rodzinnego musi być wzrost i przekazywanie ekonomicznych, społecznych i pokrewnych wartości żyjąc zgodnie z tymi wartościami, które rodzina i przedsiębiorstwo uznają za istotne.
Dwie ważne postawy
Aby firma mogła prosperować i rozwijać się z pokolenia na pokolenie, potrzebne są dwie wyraźne postawy, na wzór których właściciele powinni prowadzić swój biznes.
Jednym z nich jest postawa operatywna, która skupia się na dynamicznej sprawności operacyjnej. Oznacza to reagowanie na potrzeby klientów oraz jednoczesne zarządzanie kosztami, wprowadzanie innowacji, obserwowanie konkurencji, dostosowywanie się do kwestii dotyczących łańcucha dostaw, tworzenie responsywnego i atrakcyjnego miejsca pracy, pamiętając również o problemach operacyjnych, które nieustannie się pojawiają. Aby dobrze działać, trzeba być blisko tego, co się dzieje, mieć się na baczności i twardo stąpać po ziemi. Większość rodzin w biznesie to doskonali operatorzy, którzy starają się wpajać taką perspektywę kolejnym pokoleniom. Rzadko kiedy widzę potrzebę ulepszenia postawy operatywnej, ale często dostrzegam potrzebę jej zrównoważenia.
Rodzinom potrzeba również postawy właścicielskiej, która różni się od postawy operatywnej. Aby reprezentować takową postawę, należy zbudować przewagę konkurencyjną i dobrze sobie radzić z obstawianiem dwóch typów zakładów, czyli:
1. Dobre obstawianie inwestycji (w tym, kiedy należy porzucać złe zakłady),
2. Dobre obstawianie ludzi (w tym, kiedy należy zmieniać osoby pełniące kluczowe role).
Oba rodzaje zakładów są ważne, aby rodzina i jej firma odniosły długoterminowy sukces. Większość zakładów na inwestycje i ludzi stawia zarząd firmy, ale kwestie dużych zakładów często wędrują do właścicieli, aby ci podjęli decyzję: „Powinniśmy zwiększyć zadłużenie, znaleźć inwestora czy wejść na giełdę? Powinniśmy sprzedać konkretną linię działalności czy cała firmę? Powinniśmy wejść do tej nowej branży? Kto ma zostać następnym dyrektorem generalnym?”
Tego typu decyzję są oczywiście oparte na podstawie analizy i rozsądnym doradztwie zarządu i innych konsultantów. Jednakże nawet z dobrymi doradcami, najważniejsze decyzje w przedsiębiorstwie rodzinnym wracają do rodzinnych właścicieli. To właśnie one często wzbogacają lub rujnują biznes w czasach gwałtownych zmian.
Obie postawy pomagają w zapewnieniu sukcesu i zrównoważonego rozwoju biznesu rodzinnego. Zalecam posiadanie „Drużyny A”, która składa się z kluczowych managerów i pracowników, ale i również „Drużyny A” właścicieli biznesu rodzinnego. Dobrzy właściciele nie zaniedbują sprawności operacyjnej, ale raczej delegują obowiązek sprawności operacyjnej kompetentnemu zespołowi zarządzającemu. Właściciele muszą wpajać wartości rodzinne w życie firmy, uzbroić managerów w ich wizję firmy i zatwierdzoną przez zarząd strategię biznesu oraz pozwolić im działać. Należy powierzyć im zaprojektowanie lepszych procesów i produktów. Tymczasem od właścicieli trzeba oczekiwać, że zrobią krok naprzód i zaczną postrzegać rzeczy z perspektywy właściciela.
Niektórzy właściciele reprezentują obie postawy. Niektórzy tylko jedną, co jest w porządku, o ile doceniają wartość tego drugiego sposobu myślenia. To, czego należy unikać w strukturach właścicielskich, to jedna postawa (zwykle operatywna), która staje się wręcz religią. Kiedy niektórzy właściciele lub doradcy wskazują na to, że gospodarka już dojrzała lub zakłócają ją pewne czynniki, a firma rodzinna nie jest w stanie odnieść sukcesu w takim środowisku i nadszedł czas na sprzedaż firmy, to nie powinni być postrzegani jako heretycy. Właściciele muszą doceniać wartości obu postaw.
Pozwól sobie myśleć jak właściciel
Już od dziesięcioleci rodziny są zachęcane do bycia rozsądnymi zarządcami swoich przedsiębiorstw, co oznacza dbanie o wzrost gospodarczy firmy i późniejsze przekazanie jej kolejnemu pokoleniu. Te wytyczne nie wspierają biznesu, gdy on lub branża traci na wartości, a bieżące warunki nie da się poprawić. Nie zachowują one też firmy na takim samym poziomie, gdy zainteresowania i kwalifikacje rodziny wymagają innego zakresu działalności gospodarczej.
Zadaniem właścicieli jest „budowanie wartości rodzinnych i rynkowych”, które przekazuje się z pokolenia na pokolenie. Nie jest ani realistyczne, ani konieczne, aby rozsądni zarządcy trzymali się tylko jednego, konkretnego biznesu. Branże dojrzewają, firmy zyskują i tracą na popularności oraz wartości, a zainteresowania i kwalifikacje rodzin zmieniają się na przestrzeni czasu. Sposób, w jaki rodzina buduje wartości społeczne i gospodarcze, może się z czasem zmieniać, a często nawet musi, aby rodzina była w stanie utrzymać rentowność.
Pozwólcie sobie myśleć jak właściciele. Organizujcie regularne rozmowy na poziomie właściciela. Reprezentujcie postawę właścicielską.
Zbuduj zespół aktywnych właścicieli
Ogólnie rzecz biorąc, właściciele, którzy podejmują kluczowe, wpływające na system decyzje na poziomie właściciela, pracują w firmie lub jej zarządzie. Czasem też nie robią ani tego, ani tego, lecz są ważnymi osobami, które posiadają wystarczającą wiedzę, aby móc podejmować i wspierać kluczowe decyzje. Tę małą grupę osób nazywa się „aktywnymi właścicielami”. Muszą znać się na firmie i innych działaniach rodziny zwiększających jej majątek, rozumieć firmę, jej branżę, grupę zarządzającą oraz potrzeby, interesy i możliwości rodziny. Niektóre rodziny posiadają tylko jednego aktywnego właściciela, a inne wielu. Jeśli jest ich więcej niż jeden, to muszą tworzyć zespół.
Prawidłowa postawa aktywnych właścicieli kładzie nacisk na „radosne tworzenie wartości”, przedsiębiorcze eksperymenty i przemyślane zróżnicowanie, przyjmowanie nowych sposobów myślenia, ostrożną konsumpcję oraz porzucanie w odpowiednim momencie przestarzałych działań, które niwelują majątek przez rodzinę i jej firmę. Skupiają się oni na budowaniu i przekazywaniu wartości rodzinnych i rynkowych.
Sukces i przetrwanie przedsiębiorstw rodzinnych wymagają dobrych decyzji na poziomie właściciela bardziej niż kiedykolwiek wcześniej. Chcę, abyście byli przygotowani do nieuniknionego podejmowania ważnych decyzji.
Potrzeba podejmowania tych decyzji pojawi się raczej prędzej niż później.
Artykuł opublikowano w Instytucie Biznesu Rodzinnego Cambridge: https://cfeg.com/ .
Redakcja dziękuje za możliwość publikacji.
Strona korzysta z plików cookies i innych technologii automatycznego przechowywania danych do celów analitycznych, realizacji usług i bezpieczeństwa oraz reklamowych, z wykorzystaniem profilowania. Korzystając z Serwisu bez zmiany ustawień przeglądarki pliki cookies będą automatycznie zapisywane w pamięci urządzenia. Więcej informacji na temat zarządzania plikami cookies znajdziesz w Polityce prywatności Serwisu.