Postawa właścicieli firm w czasach gwałtownych zmian

Właściciele firm muszą myśleć bardziej jak właściciele

Głównym celem Instytutu Biznesu Rodzinnego Cambridge (Cambridge Institute For Family Enterprise) oraz mojego nowego stanowiska na wydziale w MIT jest śledzenie, w jaki sposób pewne zmiany kształtują przyszłość przedsiębiorstw rodzinnych.

Zmiany technologiczne, społeczne i demograficzne, globa­lizacja, degradacja środowiska oraz wulgaryzacja języka po­lityki są jednymi z wielu powodów znacząco oddziałujących na przedsiębiorstwa rodzinne. Czynniki te wpływają nie tylko na przekształcanie branż i sposób prowadzenia biz­nesu (co, gdzie i jak należy sprzedawać, pozyskiwać i pro­dukować; jak przygotować swoją organizację na zmiany; jak rekrutować, rozwijać i zatrzymywać u siebie zdolnych pra­cowników).

Zmieniają one także całkowicie to, w jaki sposób rodziny prowadzą firmy, inwestują swój majątek, zarządzają życiem rodzinnym i dążą do osiągnięcia długookresowego sukcesu. Mają też wpływ na rodzinny portfel inwestycyjny i horyzon­ty czasowe (w jakie firmy lub kapitał należy inwestować i na jak długo), sposób struktury własności i zarządzania swoimi spółkami, metody pozyskiwania kapitału na rozwój oraz na to, jak jednoczyć rodzinę.

Dany czynnik może skutkować w firmie nowymi wyzwania­mi, nowymi możliwościami, lub jednym i drugim. Global­nie czynniki te wskazują, w jaki sposób powinno się myśleć o przedsiębiorstwach rodzinnych oraz z czym rodziny mu­szą nauczyć się sobie radzić, aby zapewnić zdrowe funkcjo­nowanie firmy i budowę majątku.

Właściciele przedsiębiorstw rodzinnych muszą zrozumieć, jak zmiany technologiczne, społeczne i demograficzne, globalizacja, degradacja środowiska oraz wulgaryzacja języka polityki oddziałują na ich przedsiębiorstwo, czyli rodzinną działalność gospodarczą i inwestycyjną, na lokalną społecz­ność, rozwój pracowników oraz jedność rodziny. Co więcej, nie można sobie pozwolić na kilkuletnie badania tych czyn­ników, ponieważ zmiany następują zbyt szybko.

Dzisiejsze czynniki zaburzające pokazują rodzinom, z czym muszą sobie dobrze radzić, aby zapewnić zdrowe funkcjo­nowanie firmy i odbudowę majątku.

Sukces przedsiębiorstw rodzinnych z historycznego punk­tu widzenia

Przedsiębiorstwa rodzinne dobrze radzą sobie ze zmianami cyklów gospodarczych, ale przeważnie nie są tak elastyczne, gdy chodzi o duże, gwałtowne zmiany. Odnosiły ponadprze­ciętne sukcesy na przestrzeni lat głównie dlatego, że sku­piały się na zapewnianiu sprawności operacyjnej: „System musi dobrze działać. Zmieniamy. Projektujemy. Ulepszamy. Tak, czasami trzeba kupić lepszy sprzęt czy zmienić za­kres obowiązków kilku osób, ale najważniejsze jest to, żeby wszystko działało płynnie i wydajnie”.

Wzór na długotrwały sukces do tej pory składał się głów­nie z utrzymywania przewagi konkurencyjnej w biznesie, podkreślania i ciągłej poprawy jakości, rozwoju we własnej branży bądź w powiązanych obszarach działalności, agre­sywnego inwestowania we własny biznes, budowania lo­jalności klientów, pracowników i dostawców, zapewnienia dobrych relacji i zaangażowania rodziny w biznes oraz wy­boru właściwego następcy do prowadzenia biznesu. Takie podejście do wydajności sprawdzało się od pokoleń i może się dzisiaj wydawać mało interesujące, jednakże wprowadza ono innowacje w udoskonalaniu produktów i procesów. Ba­dania pokazują, że przedsiębiorstwa rodzinne są bardziej innowacyjne niż inne firmy. Działania efektywnych przed­siębiorstw rodzinnych kręciły się wokół jakości produktów i usług, sprawności operacyjnej oraz ciągłego doskonalenia firmy. Taka postawa przynosiła korzyści aż do teraz.

Nacisk na stabilność i tradycję wraz z ciągłym doskonale­niem zazwyczaj działał, ponieważ branże i modele bizne­sowe przechodziły przez długie okresy bez większych ewo­lucji, czasami przerywanymi przez okres nagłych zmian. Rodziny i biznesy rodzinne przeważnie radzą sobie lepiej w stabilnym lub stopniowo zmieniającym się środowisku, ponieważ stopniowe zmiany lepiej współgrają z ich charak­terem. Rodziny w biznesie chcą utrzymywać relacje z cenio­nymi i lojalnymi pracownikami, klientami i dostawcami. Starają się utrzymywać swoje rodziny i hierarchię firmy na stałym poziomie oraz wolą wprowadzać zmiany w natural­nym tempie, gdy wszystko działa jak należy i nic nikogo nie stresuje.

Rodziny i biznesy rodzinne przeważnie radzą sobie lepiej w stabilnym lub stopniowo zmieniającym się środowisku, ponieważ stopniowe zmiany lepiej współgrają z ich charak­terem.

Mając to na uwadze nikt nie powinien być zaskoczony in­formacją, że przedsiębiorstwa rodzinne swoje największe wyzwania spotkały podczas rewolucji przemysłowych, kie­dy należało wprowadzić duże zmiany w sposobie działania, a nawet całkowicie przekształcić produkcję wraz z samymi produktami. Każda rewolucja przemysłowa była skutkiem nagłych zmian technologicznych (np. przejście z ener­gii wodnej na parową, z parowej na silnik spalinowy bądź zmiana technologii analogowej na cyfrową). Podczas każ­dego z tych okresów wiele biznesów rodzinnych upadło, ponieważ nie dostosowały się dostatecznie szybko do zmie­niających się warunków. Co ciekawe, po tym, jak gwałtowne zmiany w technologii spowodowały, że wiele rodzin musia­ło zlikwidować swoje biznesy, niektóre z tych rodzin zaczęły używać nowych technologii oraz stworzyło dzięki nim nowe firmy, które odniosły sukces.

Sukces w dzisiejszych czasach wymaga myślenia jak wła­ściciel

Przedsiębiorstwa rodzinne, ogólnie rzecz biorąc, lubią nowe wyzwania i dobrze sobie radzą z szukaniem nowych szans. Niestety, zbyt długo zajmuje im rezygnacja ze sposo­bów działań, które doprowadziły do tego, kim są. Jednakże najbardziej niepokojące jest to, jak ciężko przychodzi im porzucanie przegrywających zakładów, czyli tych posta­wionych na podupadającą firmę, przestarzałe praktyki, oso­by niezdolne już do sprawnego pełnienia swoich ról oraz umierające branże. Zdecydowanie zbyt długo trzymają się statku idącego na dno…

To powinno dać mocno do myślenia, ponieważ jeśli rodziny w biznesie mają być w czymś dobre i szybkie w tych czasach pełnych zmian, to muszą porzucać to, co nie funkcjonuje. Wymaga to od właścicieli i liderów biznesu zrozumienia, że tracą na swojej inwestycji i że w ten sposób nie osiągną suk­cesu. To z kolei wymaga zdobywczego nastawienia, opusz­czenia swojego biznesu i myślenia jak właściciel.

Osobom z postawą operatywną przeważnie długo zajmu­je dostrzeżenie tych problemów. Mogą być po prostu zbyt przywiązani do biznesu, tradycji, spuścizny lub do pewnych ludzi. Możliwe też jest, że zdają sobie sprawę z zaistniałych problemów, ale wydaje im się, że rozwiązaniem będzie wprowadzenie innowacji. Takie nastawienie jest często lek­komyślne. Nie można obstawiać przeciwko własnej branży.

Rodziny i biznesy rodzinne przeważnie ra­dzą sobie lepiej w stabilnym lub stopniowo zmieniającym się środowisku, ponieważ stopniowe zmiany lepiej współgrają z ich charakterem.

To przypomina kasyno – prawdopodobieństwo przegranej jest większe niż prawdopodobieństwo wygranej.

Właściciele sprawiają, że zmiany wchodzą w życie

Nasze podejście do radzenia sobie ze zmianami wymaga również fundamentalnej transformacji. Biznes, rodzina i społeczeństwo nieustannie się zmieniają, ale przeważ­nie następowało to w tempie, który zazwyczaj nie sprawiał problemów silnym i innowacyjnym rodzinom. Dziś zmiany stały się chaotyczne, radykalne, niespokojne i nieustan­ne. Wychodzi na to, że zmiana sama w sobie się zmieniła. W przeszłości rodziny potrzebowały dwóch lub więcej po­koleń, aby lepiej zrozumieć swoje cele, biznes i przedmiot działalności. Dzisiaj natomiast nie dysponują taką ilością czasu.

Rodziny nie mają już tyle czasu, aby stopniowo dostoso­wywać się do zmian w ich sytuacji – one same muszą być siłą napędową dla zmian w swoich firmach. Rodziny muszą sprawić, aby zmiany wchodziły w życie. Przedsiębiorstwo rodzinne musi pełnić funkcję niezmiennie stałego żyrosko­pu, środka ciężkości i siły prowadzącej do zmian.

Rodziny muszą jasno określać cele i wartości swojego przedsiębiorstwa, aby być w centrum sił, które oddziałują na firmę. Nie mogą działać zgodnie z celem: „Jesteśmy tu­taj, żeby zrobić ten konkretny produkt lub świadczyć ten konkretny rodzaj usługi w tym konkretnym miejscu i w ten konkretny sposób”. Celem biznesu rodzinnego musi być wzrost i przekazywanie ekonomicznych, społecznych i po­krewnych wartości żyjąc zgodnie z tymi wartościami, które rodzina i przedsiębiorstwo uznają za istotne.

Dwie ważne postawy

Aby firma mogła prosperować i rozwijać się z pokolenia na pokolenie, potrzebne są dwie wyraźne postawy, na wzór których właściciele powinni prowadzić swój biznes.

Jednym z nich jest postawa operatywna, która skupia się na dynamicznej sprawności operacyjnej. Oznacza to reago­wanie na potrzeby klientów oraz jednoczesne zarządzanie kosztami, wprowadzanie innowacji, obserwowanie konku­rencji, dostosowywanie się do kwestii dotyczących łańcu­cha dostaw, tworzenie responsywnego i atrakcyjnego miej­sca pracy, pamiętając również o problemach operacyjnych, które nieustannie się pojawiają. Aby dobrze działać, trzeba być blisko tego, co się dzieje, mieć się na baczności i twardo stąpać po ziemi. Większość rodzin w biznesie to doskonali operatorzy, którzy starają się wpajać taką perspektywę ko­lejnym pokoleniom. Rzadko kiedy widzę potrzebę ulepsze­nia postawy operatywnej, ale często dostrzegam potrzebę jej zrównoważenia.

Rodzinom potrzeba również postawy właścicielskiej, która różni się od postawy operatywnej. Aby reprezentować ta­kową postawę, należy zbudować przewagę konkurencyjną i dobrze sobie radzić z obstawianiem dwóch typów zakła­dów, czyli:

1. Dobre obstawianie inwestycji (w tym, kiedy należy porzucać złe zakłady),

2. Dobre obstawianie ludzi (w tym, kiedy należy zmieniać osoby pełniące kluczowe role).

Oba rodzaje zakładów są ważne, aby rodzina i jej firma odniosły długoterminowy sukces. Większość zakładów na inwestycje i ludzi stawia zarząd firmy, ale kwestie dużych zakładów często wędrują do właścicieli, aby ci podjęli decy­zję: „Powinniśmy zwiększyć zadłużenie, znaleźć inwestora czy wejść na giełdę? Powinniśmy sprzedać konkretną linię działalności czy cała firmę? Powinniśmy wejść do tej nowej branży? Kto ma zostać następnym dyrektorem general­nym?”

Tego typu decyzję są oczywiście oparte na podstawie anali­zy i rozsądnym doradztwie zarządu i innych konsultantów. Jednakże nawet z dobrymi doradcami, najważniejsze decy­zje w przedsiębiorstwie rodzinnym wracają do rodzinnych właścicieli. To właśnie one często wzbogacają lub rujnują biznes w czasach gwałtownych zmian.

Obie postawy pomagają w zapewnieniu sukcesu i zrówno­ważonego rozwoju biznesu rodzinnego. Zalecam posiada­nie „Drużyny A”, która składa się z kluczowych managerów i pracowników, ale i również „Drużyny A” właścicieli bizne­su rodzinnego. Dobrzy właściciele nie zaniedbują sprawno­ści operacyjnej, ale raczej delegują obowiązek sprawności operacyjnej kompetentnemu zespołowi zarządzającemu. Właściciele muszą wpajać wartości rodzinne w życie firmy, uzbroić managerów w ich wizję firmy i zatwierdzoną przez zarząd strategię biznesu oraz pozwolić im działać. Należy powierzyć im zaprojektowanie lepszych procesów i pro­duktów. Tymczasem od właścicieli trzeba oczekiwać, że zrobią krok naprzód i zaczną postrzegać rzeczy z perspek­tywy właściciela.

Niektórzy właściciele reprezentują obie postawy. Niektó­rzy tylko jedną, co jest w porządku, o ile doceniają wartość tego drugiego sposobu myślenia. To, czego należy unikać w strukturach właścicielskich, to jedna postawa (zwykle operatywna), która staje się wręcz religią. Kiedy niektórzy właściciele lub doradcy wskazują na to, że gospodarka już dojrzała lub zakłócają ją pewne czynniki, a firma rodzinna nie jest w stanie odnieść sukcesu w takim środowisku i nad­szedł czas na sprzedaż firmy, to nie powinni być postrzega­ni jako heretycy. Właściciele muszą doceniać wartości obu postaw.

Pozwól sobie myśleć jak właściciel

Już od dziesięcioleci rodziny są zachęcane do bycia rozsąd­nymi zarządcami swoich przedsiębiorstw, co oznacza dba­nie o wzrost gospodarczy firmy i późniejsze przekazanie jej kolejnemu pokoleniu. Te wytyczne nie wspierają biznesu, gdy on lub branża traci na wartości, a bieżące warunki nie da się poprawić. Nie zachowują one też firmy na takim sa­mym poziomie, gdy zainteresowania i kwalifikacje rodziny wymagają innego zakresu działalności gospodarczej.

Zadaniem właścicieli jest „budowanie wartości rodzinnych i rynkowych”, które przekazuje się z pokolenia na pokole­nie. Nie jest ani realistyczne, ani konieczne, aby rozsądni zarządcy trzymali się tylko jednego, konkretnego biznesu. Branże dojrzewają, firmy zyskują i tracą na popularności oraz wartości, a zainteresowania i kwalifikacje rodzin zmie­niają się na przestrzeni czasu. Sposób, w jaki rodzina buduje wartości społeczne i gospodarcze, może się z czasem zmie­niać, a często nawet musi, aby rodzina była w stanie utrzy­mać rentowność.

Pozwólcie sobie myśleć jak właściciele. Organizujcie regu­larne rozmowy na poziomie właściciela. Reprezentujcie po­stawę właścicielską.

Zbuduj zespół aktywnych właścicieli

Ogólnie rzecz biorąc, właściciele, którzy podejmują kluczo­we, wpływające na system decyzje na poziomie właściciela, pracują w firmie lub jej zarządzie. Czasem też nie robią ani tego, ani tego, lecz są ważnymi osobami, które posiadają wy­starczającą wiedzę, aby móc podejmować i wspierać kluczo­we decyzje. Tę małą grupę osób nazywa się „aktywnymi wła­ścicielami”. Muszą znać się na firmie i innych działaniach rodziny zwiększających jej majątek, rozumieć firmę, jej branżę, grupę zarządzającą oraz potrzeby, interesy i moż­liwości rodziny. Niektóre rodziny posiadają tylko jednego aktywnego właściciela, a inne wielu. Jeśli jest ich więcej niż jeden, to muszą tworzyć zespół.

Prawidłowa postawa aktywnych właścicieli kładzie nacisk na „radosne tworzenie wartości”, przedsiębiorcze ekspery­menty i przemyślane zróżnicowanie, przyjmowanie nowych sposobów myślenia, ostrożną konsumpcję oraz porzucanie w odpowiednim momencie przestarzałych działań, które niwelują majątek przez rodzinę i jej firmę. Skupiają się oni na budowaniu i przekazywaniu wartości rodzinnych i ryn­kowych.

Sukces i przetrwanie przedsiębiorstw rodzinnych wyma­gają dobrych decyzji na poziomie właściciela bardziej niż kiedykolwiek wcześniej. Chcę, abyście byli przygotowani do nieuniknionego podejmowania ważnych decyzji.

Potrzeba podejmowania tych decyzji pojawi się raczej prę­dzej niż później.

Artykuł opublikowano w Instytucie Biznesu Rodzinnego Cambridge: https://cfeg.com/ .

Redakcja dziękuje za możliwość publikacji.

Autor
John A. Davis
Szkoła Zarządzania MIT Sloan w Cambridge, Cambridge Family Enterprise Group,
Cambridge Institute For Family Enterprise

Pozostałe numery

Cookies

Strona korzysta z plików cookies i innych technologii automatycznego przechowywania danych do celów analitycznych, realizacji usług i bezpieczeństwa oraz reklamowych, z wykorzystaniem profilowania. Korzystając z Serwisu bez zmiany ustawień przeglądarki pliki cookies będą automatycznie zapisywane w pamięci urządzenia. Więcej informacji na temat zarządzania plikami cookies znajdziesz w Polityce prywatności Serwisu.

Akceptuję
Zaloguj się
0