Zdrowy miks – połącz wiedzę wieloletnich pracowników i nowe spojrzenie managerów z zewnątrz!

W wywiadze podczas IV Międzynarodowego Kongresu Firm Rodzinnych Robert Krzak, Członek Rad Nadzorczych firm z Grupy Piotr i Paweł, polecał firmom rodzinnym współpracę z managementem z zewnątrz: choć długoletni pracownicy cieszą się zaufaniem ze strony rodziny właścicielskiej oraz świetnie znają specyfikę firmy, to może im brakować świeżego spojrzenia na branżę oraz otwartości na zmiany. Te cechy mogą wnieść do firmy zewnętrzni managerowie – ich współpraca z rodziną właścicielską oraz gronem zaufanych pracowników to świetne połączenie, które pozwoli osiągnąć firmie rodzinnej sukces. O swoich doświadczeniach w roli managera w Grupie Piotr i Paweł Robert Krzak opowiada w magazynie.

Osoby z rodziny i spoza rodziny zasiadają w zarządzie firmy Piotr i Paweł. Jakie ma Pan doświadczenia z pracy w takim gronie?

Pracowałem w Zarządach kilku firm z Grupy Piotr i Paweł, z managerami spoza rodziny i z członkami rodziny założycieli. Oczywiście role są jasne: w firmach rodzinnych właściciciele są decydentami. W Piotrze i Pawle istnieje duża otwartość
ze strony właścicieli wobec managerów co do dyskusji na temat zarówno strategii, jak i operacyjnego zarządzania biznesem. Można powiedzieć, że to od managerów zależy, czy i w jakim zakresie chcą wypowiadać się na tematy firmowe.
Ważnym i nietypowym elementem jest nieużywanie tytułów Pan/Pani, ale używanie imion,
co skraca dystans, ale narzuca większe „zobowiązanie” managerów wobec rodziny właścicieli,
co do swojego zaangażowania w sukces firmy.
Dla mnie osobiście ważny jest również język używany w firmie. Wszyscy doświadczamy „zaśmieconego” języka w codzinnym życiu i prawie we wszystkich okolicznościach. Dzięki rodzinie właścicieli „zaśmiecony” język w Zarządach Piotra i Pawła nie istnieje. Traktuję to jako wyjątkową wartość w dzisiejszym zbrutalizowanym życiu.

Czy to osoby z rodziny mają decydujący głos? Czy decyzje podejmowane są wspólnie?

Proces decyzyjny jest rozciągnięty w czasie, poprzedzony rozmowami z managerami i otwartością na argumenty. Niektóre tematy poddawane są formalnym głosowaniom podczas Zarządów. Można powiedzieć, że do decyzji dochodzimy wspólnie, ale w większości podejmowane są przez rodzinę.
Myślę, że ważniejszy jest sposób dochodzenia do decyzji niż sama decyzja, która ze zrozumiałych względów podejmowana jest przez rodzinę.

Wcześniej pracował Pan w firmach nierodzinnych. Jakie zaobserwował Pan różnice w sposobie zarządzania i podejmowaniu decyzji?

Pracowałem w firmach i rodzinnych (np. rodzina Meinl we Wiedniu, 6 lat), jak i dużych koncernach międzynarodowych na poziomie europejskim i globalnym. Sposób zarządzania jest absolutnie nieporównywalny.Zarządzanie operacyjne przez managerów bez udziału przedstawicieli rodzin założycielskich wymaga pełnej odpowiedzialności managerów za wynik firmy i jej codzienną działalność bez stałych konsultacji z właścicielami. Obecność właścicieli zdejmuje z managerów dużą część odpowiedzialności, nawet jeżeli sobie tego nie życzą. Taka jest natura tej relacji między właściecielem a managerem.

Czy „rodzinność” firmy Piotr i Paweł miała dla Pana znaczenie, gdy podejmował Pan decyzję o nawiązaniu współpracy?

Nie miała dla mnie znaczenia. Ważna dla mnie była pozycja rynkowa firmy, jej koncept, wartośći firmy. Sposób zarządzania firmą przez rodzinę założycieli poznałem dopiero pracując dla Piotra i Pawła.

Jest Pan w Piotrze i Pawle od 2014 roku. Jakimi sukcesami może się Pan pochwalić?

Byłem przez 2 lata Wiceprezesem Zarządu, czyli managerem liniowym, a po 2 latach stałem się Członkiem Rad Nadzorczych Grupy Piotr i Paweł Sp. z o.o. i Piotr i Paweł S.A. Traktuję to jako sukces, gdyż powołanie do Rady Nadzorczej firmy rodzinnej jest dla mnie oznaką zaufania rodziny – zaufania, którego nie mogę zawieść.

Niedawno głośno było o upadku sieci Alma. Doskonale zna Pan branżę – co według Pana jest powodem tej sytuacji?

Myślę, że były dwa główne powody takiej sytuacji. Po pierwsze to koncept sieci i jej zbyt wysokie pozycjonowanie asortymentowe i cenowe, a po drugie, jak przy każdym bankructwie, sposób zarządzania firmą.

Co musi się zmienić w polskim prawie, aby polskie sieci odetchnęły i mogły skutecznie konkurować z sieciami zagranicznymi?
Myślę, że problemem nie jest prawo, ale brak umiejętności współpracy między firmami polskimi, co oznacza również brak zaufania między przedsiębiorcami. W naszej branży skala biznesu jest niesłychanie ważna i wiele problemów naszych rodzimych sieci wynika z relatywnie małej skali biznesu polskich sieci handlowych.

Jak będzie się rozwijał rynek w ciągu najbliższych kilku lat?

Walka konkurencyjna będzie coraz bardziej brutalna. Będą zwiększały się udziały rynkowe największych firm. Będzie również wzrastał udział procentowy konceptu „superdyskont”, czyli trochę dyskontu i trochę supermarketu. Wzrost udziałów rynkowych „superdykontów” spowoduje wzrosty sprzedaży marek własnych, a tym samym wzrost ich udziału w rynku total.
Myślę, że dojdzie też do kilku przejęć, zwłasza w mocno rozdrobnionym rynku supermarketów. Uważam, że największe szanse na stabilizowanie swojej pozycji rynkowej mają firmy, które od lat budują swój retail brand, czyli swoją markę rozumianą jako wartości związane z firmą, rozpoznawane i akceptowane przez klientów. Taką markę zbudował Piotr i Paweł, co pozwala nam z optymizmem patrzyć w przyszłość.

Bardzo dziękuję za poświęcony czas!

Dziękuję za zaproszenie mnie do tej rozmowy.


Wywiad przeprowadziła: Anna Włodarczyk

Pozostałe numery

Cookies

Strona korzysta z plików cookies i innych technologii automatycznego przechowywania danych do celów analitycznych, realizacji usług i bezpieczeństwa oraz reklamowych, z wykorzystaniem profilowania. Korzystając z Serwisu bez zmiany ustawień przeglądarki pliki cookies będą automatycznie zapisywane w pamięci urządzenia. Więcej informacji na temat zarządzania plikami cookies znajdziesz w Polityce prywatności Serwisu.

Akceptuję
Zaloguj się
0