Sukcesja w Polsce i za granicą. Porównanie

Polskie firmy rodzinne stoją przed pierwszą dużą falą sukcesji. Większość z nich powstała po 1989 roku, założyciele przygotowują się więc dopiero do przekazania przedsiębiorstwa swoim dzieciom. Nieco inaczej wygląda sytuacja w krajach Europy Zachodniej. Tam świadomość znaczenia procesu sukcesji jest nieco wyższa, a firmy mogą korzystać ze swoich wcześniejszych doświadczeń.

Numer 1

Proces sukcesji w Polsce nie przebiega w sposób sformalizowany ani oficjalny. Właściciele najczęściej po dożyciu wieku emerytalnego oddają władzę następcy, jednak nadal ingerują w decyzje podejmowane w przedsiębiorstwie. Taki stan rzeczy jest dużym zagrożeniem dla przedsiębiorstw, gdyż brak w firmie osoby decyzyjnej, która bierze na siebie odpowiedzialność za podejmowane decyzje może prowadzić do zachwiania równowagi i prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Sukcesorzy najczęściej o przejęciu firmy dowiadują się ustnie od właściciela – nie ma żadnego oficjalnego komunikatu, ani procesu stricte przygotowawczego do przejęcia władzy.

Brak formalizacji procesu sukcesji nie jest tylko polskim fenomenem: badania z rynku szwajcarskiego wskazują, że ponad 50% firm rodzinnych nie przygotowało żadnego sprecyzowanego planu sukcesji. W przypadku mikroprzedsiębiorstw odsetek ten jest znacznie wyższy i wynosi 68%; w przypadku dużych firm rodzinnych jest to tylko 30%. Kolejne 27% wszystkich firm rodzinnych nakreśliło plan sukcesji, aczkolwiek nie został on spisany. Tylko 23% firm przygotowuje się oficjalnie sukcesji: firmy te ustaliły plan sukcesji oraz zawarły go w oficjalnym dokumencie. Formalizacja procesu sukcesji jest jednym z najważniejszych czynników skutecznego przeprowadzenia sukcesji: spośród firm, które miały sformalizowany i spisany plan, aż 78% firm wywiązała się z realizacji wszystkich punktów planu. Przejecie firmy przez sukcesora jest procesem wielowymiarowym i zawiera elementy sukcesji władzy oraz sukcesji własności. Doświadczenia rynku szwaj
carskiego pokazują, że w 46% przypadkach sukcesja władzy następuje przed sukcesja własności; w 9% udziały w firmie są przekazywane przed tym zanim zostanie przekazane zarządzanie firma; zaś w 45% sukcesja władzy i własności następuje jednocześnie. Badania dowiodły także, że długotrwale pozostawanie nestora w firmie po sukcesji (tak w postaci zatrzymania udziałów jak i w postaci zatrzymania części obowiązków zarządczych) daje gorsze długofalowe wyniki finansowe przedsiębiorstwa. Dzieje się tak dlatego, że sygnały wysyłane do interesariuszy firmy nie są jasne, tj. interesariusze nie wiedzą, kto jest odpowiedzialny za zarządzanie firmą, a kto jest jej właścicielem. Dochodzi także do klasycznych dylematów i kosztów agencji. Co najmniej 12% szwajcarskich firm rodzinnych, które przeszły już sukcesję, boryka się z problemem, gdyż ich nestorzy ciągle zachowali wysoki odsetek udziałów w firmie, z której odeszli.

Numer 2

W Polsce panuje dyskryminacja kobiet związana z wyborem sukcesora. Większość właścicieli często nawet podczas wyboru sukcesora nie bierze pod uwagę kobiety (córki). Sukcesorem
w przedsiębiorstwach rodzinnych najczęściej zostaje najstarszy syn. Bardzo ważnym aspektem branym pod uwagę przy wyborze sukcesora jest jego wykształcenie i przygotowanie do przejęcia władzy. Często kobiety są lepiej przygotowane pod względem merytorycznym, jednak mężczyźni mimo gorszego przygotowania częściej zostają sukcesorami. Wynika to z przeświadczenia i stereotypów,
że mężczyzna lepiej poradzi sobie w trudnych momentach, będzie bardziej odporny i będzie twardszy w biznesie.

Sytuacja w krajach rozwiniętych gospodarczo nie różni się w tym aspekcie znacząco od sytuacji w Polsce. W Szwajcarii ci nestorowie, którzy decydują się na wewnątrz-rodzinna sukcesję, aż w 59% preferują syna. Tylko w 14% przypadków nestorzy wybierają córkę. Co ciekawe, w przypadku aż 29% firm rodzinnych nestorzy przekazują firmę dwóm lub większej ilości dzieci bez względu na ich pleć. W przypadkach sukcesji wewnątrz-rodzinnej, kolejność urodzeń zdaje się mieć równie duże znaczenie jak na rynku polskim. Większość potencjalnych sukcesorów, którzy maja starsze rodzeństwo wykazuje się mniejszymi intencjami przejęcia firmy po rodzicach w porównaniu z pierworodnymi dziećmi. Należy tu też zaznaczyć fakt rosnącego trendu sukcesji mającej miejsce poza rodziną. Jeszcze 6
lat temu 58% sukcesji było sukcesjami wewnątrz-rodzinnymi, tzn. były to sukcesje, w których firma została przekazana następnemu pokoleniu i pozostała w rękach rodziny. 3 lata temu odsetek ten wynosił już tylko 39%. Liczba sukcesji zewnątrz-rodzinnych wzrosła z 39% do 50%; zaś sukcesji o formach mieszanych z 3% do 11%. Trend zmniejszającej się liczby firm, które pozostają w rękach rodziny, można zaobserwować w wielu innych krajach Europy Zachodniej, np. w Niemczech, Danii czy Szwecji. Wśród opcji sukcesji zewnątrz-rodzinnej aż 52% szwajcarskich nestorów najchętniej widziałoby w roli sukcesora pracowników firmy. Wygląda na to, że w krajach rozwiniętych tradycyjnego pierworodnego syna-sukcesora sukcesywnie zastępuje się sukcesorem w postaci oddanego i doświadczonego pracownika firmy rodzinnej.

numer 3

W Polsce etap sukcesji dopiero się rozpoczyna. Przedsiębiorstwa rodzinne w większości są na etapie planowania i wstępnych rozmów. O procesie sukcesji w Polsce dopiero zaczyna się mówić, ale właściciele już coraz częściej zdają sobie sprawę, że jest to ważny temat i warto się nad nim poważnie zastanowić.

W odróżnieniu od Polski, gdzie o temacie sukcesji zaczyna się dopiero mówić, Szwajcaria jest krajem z długoletnią tradycja firm rodzinnych. Nie jest zatem rzadkością występowanie firm rodzinnych, które mają ponad 100-letnią tradycję. Najstarszymi firmami rodzinnymi w Szwajcarii są: – Hotel Interlaken, w Interlaken, założony w 1239 roku – Apteka Engel, w Bazylei, założona w 1389 roku – Restauracja Goldenen Sternen, w Bazylei, założona w 1412 roku Zaś najstarszą firmą rodzinna, która ciągle pozostaje w rękach rodziny założycielskiej, jest Fonjallaz Wein, w Epesses z 1552 roku. Długowieczność firm rodzinnych w Szwajcarii związana jest też z innym bardzo ważnym faktem: tamtejsze firmy, o odróżnieniu do polskich, maja już – często wielorazowe i obejmujące kilka pokoleń- doświadczenie w przeprowadzaniu sukcesji. W Polsce nadchodząca fala sukcesji będzie pierwsza fala sukcesji i będzie się charakteryzować przekazywaniem firmy przez założyciela. A założyciele to osoby, które umiały podjąć ryzyko; które włożyły swoją energie, serce i swój majątek w tworzenie firmy; dla których własna firma była i jest elementem budowania własnej tożsamości. Fakt ten ma wpływ na olbrzymie zaangażowanie emocji odchodzącego nestora w proces sukcesji. Ponadto pierwsze sukcesje są przełomowym momentem w firmie, gdyż to właśnie na tym etapie odchodzący nestor oraz jego rodzina powinni zdefiniować wizje tak rodziny jak i firmy oraz położyć podwaliny pod system wartości i formalnych regulacji z zakresu własności i władzy w firmie rodzinnej.

numer 4

Polscy przedsiębiorcy firm rodzinnych zgodnie uważają, że sukcesja jest ważnym procesem, który powinno planować się z wyprzedzeniem. Niestety na chwilę obecną rzadko która polska firma uważa, że ten proces powinien trwać dłużej niż rok. Wynika z tego, że właściciele zaczynają zdawać sobie sprawę, że przeprowadzenie efektywnie procesu sukcesji, zapewni firmie ciągłość wartości i rozwój, jednak z braku głębszej wiedzy na jej temat uważają, że następuje on w miarę szybko i nie trzeba długo przygotowywać następcy.

Większa świadomość zagadnienia sukcesji na rynkach Europy Zachodniej objawia się także w podejściu do planowania procesu sukcesji. Wśród firm, które się aktywnie przygotowują do przekazania firmy, 12% planuje sukcesje w przeciągu kolejnych 1-2 lat, 17% w przeciągu kolejnych 3-5 lat, 18% w przeciągu 6-10 lat, a aż 26% za 10 lat lub więcej! Pozostałe 27% to firmy, które nie postanowiły jeszcze, kiedy sukcesja ma nastąpić oraz firmy, które planują zamknięcie swojej działalności. Znamienny jest fakt, że aż 44% firm przygotowuje się do sukcesji, która ma nastąpić za 6 lat lub więcej! Firmy te jednak postępują bardzo przezornie: badania nad sukcesją na rynku szwajcarskim wskazują, że proces sukcesji rozciąga się pomiędzy 5 a 10 lat; średni zaś wynosi ok. 7 lat. Na proces sukcesji składa się wiele czasochłonnych etapów, które tutaj są uporządkowane od najkrótszego po najdłuższy: – negocjacje kontraktów: 8 miesięcy – ocena sukcesora: 19 miesięcy – wytypowanie sukcesora: 23 miesiące przygotowanie do emerytury: 24 miesiące – wycofywanie się nestora z firmy: 24 miesiące – przejmowanie zadań nestora przez sukcesora: 24 miesiące – gromadzenie udziałów i własności przez sukcesora: 25 miesięcy – transakcje operacyjne: 29 miesięcy Często nestorzy myśląc o sukcesji mylnie mają na myśli tylko jej najkrótszy etap: negocjacje kontraktów, który trwa średnio zaledwie 8 miesięcy. Innym ciekawym spostrzeżeniem z badań nad sukcesją w Szwajcarii jest fakt, iż w większości przypadków samo przekazywanie władzy i własności jest także procesem, a nie zjawiskiem, które zachodzi w jednym punkcie czasowym. Aż 52% firm rodzinnych na rynku szwajcarskim przekazuje zarządzanie krok po kroku; zaś proces ten trwa około 2 lat. Oznacza to, że firmy rodzinne doświadczają długich okresów przejściowych, w których i odchodzący nestor i sukcesor wspólnie zarządzają firmą oraz dzielą się udziałami w firmie.

numer 5

W Polsce właściciele rzadko rozmawiają że w swoją rodziną i potencjalnymi sukcesorami o sukcesji. Jest to raczej temat okazjonalnych spotkań kilka razy do roku, na których nie są ustalane żadne szczegóły czy podejmowane decyzje, tylko zastanawianie się nad tym co dalej i kto to przejmie. Taki stan rzeczy wynika z chęci odwlekania tego procesu i strachem przed przejściem na emeryturę.

Odwlekanie procesu sukcesji wydaje się być zjawiskiem ludzkim, biorąc pod uwagę fakt, że jest to proces wielowymiarowy, w którym nestor być może będzie się borykał się z wieloma problemami. Z badań przeprowadzonych wśród przedsiębiorców szwajcarskich wynika, że największymi problemami w przeprowadzonej sukcesji wewnątrz-rodzinnej były: – problemy związane z niechęcia nestora do odejścia – obciążenia podatkowe – ustalenie sprawiedliwego podziału spadku pomiędzy członków rodziny – długi okres samego procesu sukcesyjnego – wycena firmy W przypadku sukcesji zewnątrz -rodzinnej z największymi problemami związane były: – identyfikacja sukcesora – wycena firmy – finansowanie sukcesji – wymagany czas na przeprowadzenie sukcesji niewystarczające umiejętności i motywacja sukcesora. Obserwacja przedsiębiorców w Szwajcarii potwierdziła także, że jednym z najważniejszych czynników, które są związane z negatywnym nastawieniem nestorów do procesu sukcesji jest ich obawa przed utratą statusu, także majątkowego. Dlatego też pomocne jest planowanie zabezpieczenia finansowego odchodzącego nestora. Spośród szwajcarskich przedsiębiorców średnio 53% zabezpieczyło się finansowo na czas emerytury. Co ciekawe, aż w 45% przypadków firm rodzinna jest częścią tego zabezpieczenia. Ogólnie zaobserwowano, że im mniejsza firma, tym większe prawdopodobieństwo, że finansowy aspekt planu emerytalnego jest zaniedbany: aż 63% właścicieli mikro-przedsiębiorstw nie zabezpieczyło się finansowo na czas emerytury; w dużych przedsiębiorstwach współczynnik ten wynosi zaś tylko 24%.

numer 6

Powodem, dla którego właściciele najczęściej przekazują firmę następcy, jest ich wiek. Niestety w Polsce przez to, że sukcesja dopiero zaczyna ruszać, nie jest jeszcze przyjęte, że proces sukcesji powinien być świadomy i zaplanowany. Najczęściej sukcesor otrzymuje firmę, gdy właściciel ze względu na przeżyte lata i często choroby nie chce już prowadzić przedsiębiorstwa.

Pomimo tego, że świadomość znaczenia i złożoności sukcesji na rynkach z długowiekową tradycja firm rodzinnych jest znacznie wyższa niż w Polsce, prawie 65% przedsiębiorców, którzy maja poniżej 40 lat uważa temat sukcesji za nieistotny. W przedziale wiekowym 41-50 lat sukcesje jako nieistotną traktuje już tylko 38%, zaś pomiędzy 51-60 rokiem życia tylko 21%. Odsetek przedsiębiorców, dla których temat sukcesji staje się ważny i znaczący, wzrasta więc wraz z ich wiekiem. I tak sukcesja staje się „ważna” lub „bardzo ważna” głównie dla osób w okolicy oficjalnego wieku emerytalnego: dla 60% respondentów w grupie wiekowej 61-65 lat oraz dla 60% respondentów w grupie wiekowej 66-70 lat. Świadomość starzenia się, własnej przemijalności daje impuls przedsiębiorcom do rozpoczęcia procesu sukcesji. I tak w 72% przypadków główny impuls pochodził właśnie od samego nestora, w 21% od nestora w kooperacji z osobami trzecimi; tylko zaś w 3% przypadkach główny impuls pochodził od członków następnego pokolenia, zaś 2% od współmałżonka.

numer 7

Prowadzenie przedsiębiorstw rodzinnych, wiąże się z emocjonalnym podejściem do biznesu. Firmę traktuje się jak swoje dziecko, które rozwijało się przez całe swoje życie. Seniorzy pragną, aby sukcesorzy wyznawali takie same wartości rodzinne i biznesowe co seniorzy. W wielu przypadkach często tak jest, mimo, że sami zainteresowani nie zdają sobie z tego sprawy. Dzieci firm rodzinnych przejmują rodzinne biznesy przede wszystkim z poczucia zobowiązania i ciążącej na nim odpowiedzialności. Jednocześnie motywacją do przejmowania firm jest również chęć wprowadzania zmian i rozwijania firmy.

Wartości firmy rodzinnej są bardzo ważnym tematem, który też wyznacza linie strategiczną tak firmy, jak i rodziny. Dlatego bardzo istotne jest zrozumienie tego, czy to wartości rodziny dominują w firmie, czy też ważniejsze są priorytety biznesowe? I tak w firmach, które przeszły przez wewnątrz-rodzinna sukcesję, najważniejsze było utrzymanie firmy w rękach rodziny. Ten sam cel był najmniej ważny dla sukcesji przeprowadzonych zewnątrz-rodzinnie. W Szwajcarii dość popularne jest tworzenie konstytucji rodzinny, w której to opisane są wartości wyznawane przez rodzinę i strategie rodziny wobec firmy. Wartości te maja olbrzymi wpływ nie tylko na motywacje nestorów, ale także na potencjalnych sukcesorów z grona rodziny. Dzieci-sukcesorzy, w odróżnieniu od ich rówieśników mają inne motywacje, które pchają je w kierunku decyzji zawodowych związanych z firmą rodzinną. Charakterystyczne dla nich jest to, że chcą: – kontynuować tradycje rodzinna – dalej rozwijać i budować firmę, którą w przyszłości mogłyby przejąć ich dzieci – podążyć za przykładem osoby, którą podziwiają

numer 8

Proces sukcesji nie jest łatwym procesem, gdyż właściciele przekazując firmę nie tylko oddali firmę, ale czują, że stracili część siebie. Z powodu strachu przed tym uczuciem seniorzy boją się tego procesu. Nigdy w życiu nie robili niczego innego i nie wyobrażają sobie nagłej bezczynności. Właściciele boją się, że firma bez nich nie przetrwa, ani sukcesor nie podoła nałożonym obowiązkom, czego wynikiem będzie upadek przedsiębiorstwa. W tym przypadku ważna jest komunikacja i wyznaczenie wspólnej wizji i celów sukcesora z seniorem.

Strach przed oddaniem władzy i zarządzania w firmie rodzinnej lub bardziej ogólnie – strach przed zmianą – jest zjawiskiem wszechobecnym i bardzo ludzkim, które obserwuje się także w krajach mających duże doświadczenie w przekazywaniu firm rodzinnych. Rynki krajów zachodnich są więc nasycone usługami mającymi na celu wspomóc nestorów w odejściu z firmy: szeroki wachlarz usług obejmuje tak coaching, jak i mentoring, a także np. mediacje procesów sukcesyjnych. Emocjonalne przywiązanie do firmy jest szczególnie silne w przypadku pokolenia założycieli. To oni właśnie zazwyczaj odczuwają utratę części siebie, gdyż bardzo silnie identyfikują się ze swoja firma. Badania z rynku szwajcarskiego potwierdzają, że to właśnie emocje są główną przyczyną niechęci do sukcesji ze strony nestorów. Nestorzy spodziewają się, że sukcesji będą towarzyszyły negatywne emocje na wielu jej etapach. Oczekiwania najsilniejszych negatywnych emocji są najwyższe przy etapie przekazywania własności, np. udziałów w firmie oraz związanej z nią wpływem na działalność firmy. Ci, którzy przeszli już przez sukcesję, oceniają jednak wszystkie jej emocjonalne aspekty lepiej niż przedsiębiorcy, których dopiero czeka przekazanie firmy. Potwierdza się wiec w tym przypadku polskie porzekadło: „Strach ma wielkie oczy”

numer 9

Polscy przedsiębiorcy rodzinni zauważają, że z powodu ich niskiej wiedzy na temat sukcesji, potrzebują wsparcia ze strony osób z zewnątrz. Pomoc ta potrzebna jest przede wszystkim w zakresie prawnym, oraz narzędziowym. Właściciele i sukcesorzy nie są obecnie w stanie sami efektywnie przeprowadzać sukcesji.

Ze względu na swój złożony charakter sukcesja jest tematem, w zakresie którego istnieje wiele usług doradczych. Najistotniejszymi tematami z zakresu usług doradczych, według nestorów na rynku szwajcarskim, są: aspekty prawne, aspekty podatkowe, określenie wartości firmy, optymalizacja finansowania, analiza opcji sukcesyjnych i wybranie najodpowiedniejszej z nich, planowanie kolejnego etapu życia dla odchodzącego nestora oraz wybór sukcesora. Nestorzy w Szwajcarii szukają wsparcia w tych tematach u różnych osób: najczęściej (bo aż w 75% przypadków) zwracają się do doradców podatkowych i audytorów; do prawników i notariuszy (47%); przyjaciół i członków rodziny (30%), głównego banku firmy rodzinnej (29%), rady nadzorczej firmy rodzinnej (20%), doradców zarządzania (18%) oraz pracowników firmy z długim stażem (12%). Ogólnie rynek szwajcarski jest nasycony usługami doradczymi i networkingowymi dla firm rodzinnych. Istnieje wiele organizacji członkowskich, w ramach których firmy rodzinne mogą wymieniać swoje doświadczenia oraz szkolić się. Niesłychany jest też przepływ informacji oraz wzajemne wspieranie się świata akademickiego i świata praktyków – firm rodzinnych.

numer 10

Wdrażanie procesu sukcesji bez porozumienia i wsparcia pracowników może wywoływać zaburzenie funkcjonowania przedsiębiorstwa rodzinnego. Pracownicy obawiają się następcy oraz idących z nim zmian. Najważniejsze w tym procesie jest komunikowanie się właścicieli z podwładnymi, informowanie ich o zbliżających się zmianach i łagodzenie powstających obaw. Proces sukcesji jest trudnym procesem nie tylko dla głównych interesariuszy (właściciela, sukcesora), ale dla całej firmy. Dlatego trzeba dbać, aby wspólne relacje i wyznawane przez lata wartość nie uległy zniszczeniu. Sukcesor powinien również korzystać z wiedzy doświadczonych pracowników.

W Szwajcarii ogrom (bo aż 88%) wszystkich firm to firmy rodzinne. Biorąc pod uwagę fakt, że prawie 29% firm spodziewa się nastąpienia sukcesji w przeciągu kolejnych 5 lat, z 3,1 milionowej populacji pracowników szwajcarskich, aż 976 tysięcy (czyli ponad 30%!) to pracownicy firm, którzy przeżyją doświadczenie sukcesji. Pracownicy firm rodzinnych są postrzegani przez przedsiębiorców szwajcarskich jak szczególny rodzaj zasobów. W czasie badań jakościowych jeden z respondentów – nestor przygotowujący się do sukcesji powiedział: „Jeżeli miałbym dwóch kupców, nie sprzedałbym firmy temu, kto oferowałby pół miliona więcej, jeżeli oznaczałoby to, że moi pracownicy straciliby pracę”. I rzeczywiście, badania ilościowe potwierdziły, że zachowanie stanowisk pracy jest drugim najważniejszym celem nestorów w procesie sukcesji. Najważniejszym celem było przetrwanie firmy w długim horyzoncie czasowym; trzecim zaś samowystarczalność i niezależność firmy. Dla kontrastu, najmniej ważnymi celami jawiły się maksymalizacja ceny firmy oraz nadanie firmie nowego kierunku działalności. Inna bardzo ważna obserwacja ze szwajcarskich badań nad przekazywaniem firmy jest ogromna rola odchodzącego nestora w procesie wdrażania sukcesora. Ma to szczególne znaczenie w przypadku sukcesji wewnątrz-rodzinnych: dzieciom jest trudniej niż osobom spoza rodziny przejąć pałeczkę zarządzania. Musza bowiem zdobyć zaufanie pracowników oraz udowodnić, że są godni swego stanowiska; że to nie tylko więzy krwi dały im możliwość szybkiego awansu. Sukcesorzy z rodziny nie chcą być postrzegani jako „tylko dziecko” odchodzącego nestora. Dlatego też zaobserwowano, że intencje sukcesyjne dzieci są tym mniejsze, im większa kohezja rodziny (family cohesion). Dodatkowo dzieci-sukcesorzy nierzadko borykają się z możliwym spadkiem morale i motywacji długoletnich pracowników firmy, często przyjaciół rodziny, którzy być może marzyli o awansie na stanowisko prezesa.

numer 11

Polscy seniorzy po procesie sukcesji chcą nadal zostać aktywni. Właściciele nie potrafią rozstać się na dobre z przedsiębiorstwem i nadal chcą w nim pracować, lecz na innym stanowisku. Dobrą aktywnością dla seniorów, jest również alternatywa założenia nowego przedsiębiorstwa.

Aktywność zawodowa po przekazaniu firmy jest zjawiskiem powszechnym, także wśród szwajcarskich firm rodzinnych. Bardzo plastycznie obrazuje to wypowiedź jednego z respondentów badania jakościowego, który powiedział: „Mój dom i mój ogród to moje hobby. Ale to nie jest wystarczające, bym czuł się spełniony”. Dlatego możliwość pozostania w firmie i angażowania się w jej nadzór pod postacią objęcia pozycji w radzie nadzorczej jest jednym z najbardziej pożądanych planów po-sukcesyjnych dla szwajcarskich nestorów. Ciekawostką jest, że zaangażowanie nestorów w operacyjne zarządzanie firmą występuje znacznie częściej w przypadku zewnątrz -rodzinnych sukcesji. Ważny jest także fakt, że w 75% dokonanych sukcesji przekazanie firmy wiązało się z wypłatą wynagrodzenia dla odchodzącego nestora. Wypłata ta była zazwyczaj równa wysokości cena sprzedaży całego lub części przedsiębiorstwa. Tylko w 13% przekazanie firmy nie wiązało się z wypłatą wynagrodzenia dla odchodzącego nestora i miało formę spadku lub darowizny. Przyczyn takiego stanu rzeczy jest wiele: od zabezpieczenia emerytalnego aż po pozyskanie kapitału, który później można zamienić w kapitał zakładowy kolejnej firmy. Wysoka aktywność przedsiębiorców szwajcarskich jest częstym zjawiskiem: nowo założone firmy często pozostają w branży (ze względu na zdobyty know-how oraz relacje i kontakty z interesariuszami), ale są na innym etapie w value chain w stosunku do firm, z których odeszli (np. nowo założona firma jest dostawcą lub odbiorcą firmy, którą nestor opuścił).

Autor
Marta Widz,
Center for Family Business University of St.Gallen, Szwajcaria

Pozostałe numery

Cookies

Strona korzysta z plików cookies i innych technologii automatycznego przechowywania danych do celów analitycznych, realizacji usług i bezpieczeństwa oraz reklamowych, z wykorzystaniem profilowania. Korzystając z Serwisu bez zmiany ustawień przeglądarki pliki cookies będą automatycznie zapisywane w pamięci urządzenia. Więcej informacji na temat zarządzania plikami cookies znajdziesz w Polityce prywatności Serwisu.

Akceptuję
Zaloguj się
0