Uwierz w NextG!

Sukcesja to proces. Zaczyna się wiele lat przed przekazaniem władzy i własności w firmie rodzinnej. I kończy się wiele lat po tym, gdy sukcesor przejmie firmę.  Jeśli właściciel firmy rodzinnej chce usprawnić proces sukcesji, nie wystarczy,  że zadba o przekazanie wiedzy, władzy i własności ucząc syna czy córkę rodzinnych wartości. Musi przede wszystkim mieć odwagę DOCENIĆ umiejętności i kompetencje swojego następcy oraz mu ZAUFAĆ: jego przekonanie o słuszności wyboru ścieżki sukcesyjnej pozwoli młodemu prezesowi uwierzyć we własne siły oraz szybciej zbudować swoją pozycję wśród wieloletnich pracowników  i partnerów.

Proces sukcesji opiera się na przekazaniu czterech elementów: wiedzy, władzy, własności oraz wartości. Jeśli proces przebiega pomyślnie, jest prowadzony w harmonii i zrozumieniu wszystkich zaangażowanych stron, to zwieńczeniem jest piąte W: wdzięczność. Wdzięczność dzieci, które wchodząc w role odpowiedzialnych za losy firmy następców, otrzymali równocześnie od rodziców wielkie możliwości kreowania przyszłości tak swojej jak i firmowej. Są wdzięczni za wszystko co otrzymali, nie tylko w wymiarze finansowym. Są wdzięczni za to, jacy są i kim są. Dzięki wychowaniu, wsparciu, przekazywanym wartościom.

Rodzice również z czasem stają się wdzięczni.  Za to, że mogli zdjąć z siebie obowiązek prowadzenia firmy. Mimo iż na początku procesu wydaje się, że ta chwila nigdy nie nastąpi, że nie są i nie będą na to gotowi, to jednak krok po kroku, pracując nad znalezieniem alternatyw dla biznesu „odklejają” się od tożsamości: „zarządzający właściciel” i widzą, że mogą zaufać dzieciom, które chcą wziąć na siebie odpowiedzialność za rozwój firmy. A jeśli są do tego predystynowane, nie ma lepszej sytuacji wyjściowej. Wdzięczność pojawia się więc jako zapowiedź dobrze przeprowadzonego procesu sukcesji. Ale jak i kiedy go rozpocząć?

PRZEKAZUJ WIEDZĘ

Czego Jaś się nie nauczył, tego Jan… 

Życie firmy nierozerwalnie związane jest z życiem rodziny. Dlatego wychowanie sukcesora zaczyna się w momencie jego narodzin. Od najmłodszych lat młody następca obserwuje pracę rodziców: widzi, czym się zajmują, słyszy o sukcesach, ale jest też świadkiem porażek. Są chwile radości, ale też kłótnie rodziców, które w zasadzie w większości dotyczą spraw firmowych. Mały spadkobierca uczy się biznesu już jako kilkulatek, na długo zanim podejmie decyzje o swojej przyszłości.

Po okresie dzieciństwa następuje czas, w którym sukcesor musi już podjąć pewnie decyzje: jaką szkołę średnią wybrać? Liceum, które da większe szanse na wymarzone studia, czy może technikum, które zamiast nudnej teorii nauczy praktyki, dzięki której od razu będzie można skupić się na pomocy rodzicom? Zostać w Polsce czy wyjechać na studia za granicę? A jeśli w Polsce: wybrać stolicę czy coś bliżej rodzinnego domu, aby w każdy weekend móc doglądać firmy? Może w ogóle zrezygnować ze studiów i skoncentrować się na biznesie? To tylko niektóre z dylematów młodych następców, którym zależy na podtrzymaniu rodzinnej tradycji.

Również rozpoczynając pracę zawodową na pełen etat młody sukcesor ma do wyboru dwie ścieżki: młodym przedstawicielom firm rodzinnych, z którymi pracuję, polecam zdobywanie doświadczenia poza firmą rodziców. Staże zdobyte w zaprzyjaźnionych zakładach czy u zagranicznych partnerów procentują doświadczeniem nie do przecenienia: dają nie tylko niepowtarzalne umiejętności, ale  i pozwalają zdobyć szacunek wieloletnich pracowników firmy rodzinnej.

Już na tym etapie wsparcie nestora jest niezbędne. Oczywiście po pierwsze dlatego, że to rodzic najczęściej finansuje wykształcenie i inne inicjatywy swojego dziecka. Od rodziców sukcesor oczekuje też jednak wsparcia w swoich decyzjach i dobrych rad. Wiara rodziców w młode pokolenie jest nieoceniona.

„Życie firmy nierozerwalnie związane jest z życiem rodziny. Dlatego wychowanie sukcesora zaczyna się w momencie jego narodzin. Młodym przedstawicielom firm rodzinnych, z którymi pracuję, polecam zdobywanie doświadczenia poza firmą rodziców.

PRZEKAZUJ WŁADZĘ

Czy wychowałeś lidera?

Gdy młody wykształcony już człowiek wie, że chce i że będzie pracował w firmie rodzinnej nie ma prostego „startu”. Większość pracowników, dostawców czy nawet partnerów wciąż pamięta sukcesora sprzed dwudziestu kilku / kilkunastu lat: jako małego Jasia na rowerku, Asię odprowadzaną przez babcię do szkoły czy Kamila, którego maturą denerwuje się tata… Oczywiście z czasem wypracowuje sobie swoją pozycję. Zaangażowaniem, pracą, kreatywnością. Jednak na niego czyha jeszcze jedna pułapka. To nestor, który (za) długo nie oddaje fotela prezesa… To jak w opowieści o 60-letnim sukcesorze, który wciąż czeka, aż 80-letni nestor zdecyduje się przejść na emeryturę…

Sukcesor musi mieć możliwość sprawdzenia swoich umiejętności – a zrobi to tylko zarządzając własnym zespołem – na początku niewielkim projektem, działem, następnie całym zakładem, ostatecznie całym przedsiębiorstwem – jego odpowiedzialności zwiększane są stopniowo. Zostając prezesem ma więc już wiedzę (o biznesie, o branży, o przedsiębiorstwie i o własnych umiejętnościach) oraz szacunek pracowników, którzy zdążyli już poznać jego styl zarządzania.

W wielu firmach sprawdza się rozwiązanie, kiedy nestor odchodząc zachowuje gabinet i staje się doradcą i mentorem młodego lidera. Nie może jednak podważać decyzji swojego podjętych przez swoje dziecko – nie tylko demotywuje to młodego sukcesora, ale i daje sprzeczne sygnały pracownikom. Ci nie wiedzą więc, kogo i kiedy słuchać, broniąc się przed zmianą, robią więc wszystko tak, jak robili do tej pory. Sukcesor wciąż traktowany jest tylko jako syn prezesa, a nie jak prezes – silny lider – wciąż jest tylko Jasiem, może na nieco większym rowerku. Jeśli nestor wtrąca się w decyzje następcy i nie pozwala mu samodzielnie zarządzać, popełnia jeden z największych grzechów. Pokazuje tym samym pracownikom i partnerom, że jego syna czy córka wciąż są… tylko dziećmi i nie zasłużyli jeszcze na zarządzanie firmą.

„W wielu firmach sprawdza się rozwiązanie, kiedy nestor przekazuje firmę, jednak zachowuje symbolicznie gabinet i staje się doradcą i mentorem młodego lidera. Jeśli nestor wtrąca się w decyzje następcy i nie pozwala mu samodzielnie zarządzać, popełnia jeden z największych grzechów. Pokazuje tym samym pracownikom i partnerom, że jego syna czy córka wciąż są… tylko dziećmi i nie zasłużyli jeszcze na zarządzanie firmą.„

PRZEKAZUJ WIEDZĘ

Kiedyś synu to wszystko i tak będzie Twoje!

Wydaje się, że naturalnym sposobem przekazania firmy dziecku jest zapisanie jej synowi czy córce w spadku. Jednak nie zawsze jest to najkorzystniejsze rozwiązanie z uwagi na to, że sukcesor musi zadbać o kwestie formalne dziedziczenia firmy i to krótko po śmierci rodzica – kiedy emocje związane ze stratą najbliższej osoby są jeszcze bardzo świeże. 

Dlatego w przedsiębiorstwach zachodnich najczęstszym sposobem na prawne przekazanie firmy jest więc sprzedaż jej aktywów dziecku. Dzięki takiemu rozwiązaniu nestor zyskuje środki finansowe na emeryturę, a sukcesor w pełni wiąże się z firmą, ponieważ należy ona tylko do niego – sukcesor ma świadomość, że nie odbierze mu jej zmiana decyzji ojca. Jednak w Polsce rzadko młody (czy nawet trzydziesto- czy czterdziestokilkuletni właściciel) dysponuje na tyle dużymi wolnymi środkami, aby firmę kupić. Teoretycznie pewnym rozwiązaniem jest kredyt w banku, ale rodziny rzadko decydują się na to rozwiązanie – nawet jeśli raty kredytu miałyby spłacać przyszłe zyski z działalności przedsiębiorstwa. Model rodziny w Polsce sprawia, że sprzedaż firmy własnemu dziecku jest źle postrzegana – w opinii społeczeństwa rodzice nie powinni oczekiwać pieniędzy od własnych dzieci. Dlatego w niektórych rodzinach, jeśli nestor może sobie na to pozwolić, firmę przekazuje się dzieciom w darowiźnie. W przypadku przekazania firmy dziecku, transakcja jest wolna od podatku – wysokość podatku zależy od stopnia pokrewieństwa między obdarowanym a darczyńcą. Dobrze, jeśli sukcesor, który otrzymał firmę w darowiźnie, ustanawia comiesięczną rentę / emeryturę dla rodziców.

W krajach zachodnich, na przykład w Szwajcarii, świetnie działa instytucja fundacji rodzinnej. Umożliwia ona wyłączenie rodzinnego majątku (w tym firmy rodzinnej albo grupy spółek) spod zasad prawa spadkowego, celem zachowania integralności majątku i eliminacja możliwości podziału poprzez spadkobierców. Umożliwia też wprowadzenie wewnątrzrodzinnych zasad zarządzania majątkiem i biznesem w perspektywie kilkudziesięciu i więcej lat. Majątek przekazywany jest na własność fundacji, która jako samoistna, nieposiadająca właściciela osoba prawna, nie podlega dziedziczeniu. Rodzina ustanawia porządek pełnienia funkcji w organach fundacji. Fundacja działa i wypłaca świadczenia na rzecz rodziny, ma zatem cel prywatny, a nie pro publico bono. Obecnie tworzenie tego typu podmiotów nie jest w Polsce dopuszczalne – większe majątki przenoszone są zatem do fundacji umiejscowionych za granicą, najczęściej w tzw. rajach podatkowych, a celem takiego posunięcia jest nie tylko zamiar budowy wielopokoleniowego konglomeratu majątkowego, lecz przede wszystkim unikanie płacenia podatków. Wielu przedsiębiorców i rodzin, chcąc płacić podatki w Polsce, wykazuje jednakże zapotrzebowanie na stworzenie możliwości przekazania majątku rodziny do fundacji rodzinnej, utworzonej w Polsce, na gruncie naszego prawa.

I żyli długo i szczęśliwie…? Czyli co PO sukcesji?

Praca sukcesora nad zbudowaniem własnej pozycji nie ustaje w momencie, kiedy przekazane są wiedza, władza i własność!

Młody lider jest na początku swojej drogi w walce o sukces przedsiębiorstwa na rynku i swój autorytet wśród klientów: zaufanie do partnera biznesowego buduje się przez długi okres. Pracując na reputację przedsiębiorstwa i rodziny, sukcesor musi więc udowodnić, że jest godny firmy swoich rodziców. Ważne zmiany organizacyjne, nowe przedsięwzięcia, ekspansja zagraniczna czy profesjonalizacja zarządzania to tylko niektóre z możliwości, w jaki sposób sukcesor może kierować firmę na nowe tory, zachowując przy tym szacunek dla dokonań poprzedniego pokolenia.

Pora, żeby sukcesor napisał własny rozdział w firmie rodzinnej!

Autor
dr Adrianna Lewandowska, MBA,
Partner Zarządzający, doradca ds. strategii i sukcesji w firmach rodzinnych, Lewandowska i Partnerzy Współautor książki „Konstytucje firm rodzinnych. W kierunku długowieczności”

Pozostałe numery

Cookies

Strona korzysta z plików cookies i innych technologii automatycznego przechowywania danych do celów analitycznych, realizacji usług i bezpieczeństwa oraz reklamowych, z wykorzystaniem profilowania. Korzystając z Serwisu bez zmiany ustawień przeglądarki pliki cookies będą automatycznie zapisywane w pamięci urządzenia. Więcej informacji na temat zarządzania plikami cookies znajdziesz w Polityce prywatności Serwisu.

Akceptuję
Zaloguj się
0