Sukcesja to proces. Zaczyna się wiele lat przed przekazaniem
władzy i własności w firmie rodzinnej. I kończy się wiele lat po tym, gdy
sukcesor przejmie firmę. Jeśli
właściciel firmy rodzinnej chce usprawnić proces sukcesji, nie wystarczy, że zadba o przekazanie wiedzy, władzy i
własności ucząc syna czy córkę rodzinnych wartości. Musi przede wszystkim mieć
odwagę DOCENIĆ umiejętności i kompetencje swojego następcy oraz mu ZAUFAĆ: jego
przekonanie o słuszności wyboru ścieżki sukcesyjnej pozwoli młodemu prezesowi
uwierzyć we własne siły oraz szybciej zbudować swoją pozycję wśród wieloletnich
pracowników i partnerów.
Proces sukcesji opiera się na przekazaniu czterech
elementów: wiedzy, władzy, własności oraz wartości. Jeśli proces przebiega
pomyślnie, jest prowadzony w harmonii i zrozumieniu wszystkich zaangażowanych
stron, to zwieńczeniem jest piąte W: wdzięczność. Wdzięczność dzieci, które
wchodząc w role odpowiedzialnych za losy firmy następców, otrzymali
równocześnie od rodziców wielkie możliwości kreowania przyszłości tak swojej
jak i firmowej. Są wdzięczni za wszystko co otrzymali, nie tylko w wymiarze
finansowym. Są wdzięczni za to, jacy są i kim są. Dzięki wychowaniu, wsparciu,
przekazywanym wartościom.
Rodzice również z czasem stają się wdzięczni. Za to, że mogli zdjąć z siebie obowiązek
prowadzenia firmy. Mimo iż na początku procesu wydaje się, że ta chwila nigdy
nie nastąpi, że nie są i nie będą na to gotowi, to jednak krok po kroku,
pracując nad znalezieniem alternatyw dla biznesu „odklejają” się od tożsamości:
„zarządzający właściciel” i widzą, że mogą zaufać dzieciom, które chcą wziąć na
siebie odpowiedzialność za rozwój firmy. A jeśli są do tego predystynowane, nie
ma lepszej sytuacji wyjściowej. Wdzięczność pojawia się więc jako zapowiedź
dobrze przeprowadzonego procesu sukcesji. Ale jak i kiedy go rozpocząć?
PRZEKAZUJ WIEDZĘ
Czego Jaś się nie nauczył, tego Jan…
Życie firmy nierozerwalnie związane jest z życiem rodziny.
Dlatego wychowanie sukcesora zaczyna się w momencie jego narodzin. Od
najmłodszych lat młody następca obserwuje pracę rodziców: widzi, czym się
zajmują, słyszy o sukcesach, ale jest też świadkiem porażek. Są chwile radości,
ale też kłótnie rodziców, które w zasadzie w większości dotyczą spraw
firmowych. Mały spadkobierca uczy się biznesu już jako kilkulatek, na długo
zanim podejmie decyzje o swojej przyszłości.
Po okresie dzieciństwa następuje czas, w którym sukcesor
musi już podjąć pewnie decyzje: jaką szkołę średnią wybrać? Liceum, które da
większe szanse na wymarzone studia, czy może technikum, które zamiast nudnej
teorii nauczy praktyki, dzięki której od razu będzie można skupić się na pomocy
rodzicom? Zostać w Polsce czy wyjechać na studia za granicę? A jeśli w Polsce:
wybrać stolicę czy coś bliżej rodzinnego domu, aby w każdy weekend móc doglądać
firmy? Może w ogóle zrezygnować ze studiów i skoncentrować się na biznesie? To
tylko niektóre z dylematów młodych następców, którym zależy na podtrzymaniu
rodzinnej tradycji.
Również rozpoczynając pracę zawodową na pełen etat młody
sukcesor ma do wyboru dwie ścieżki: młodym przedstawicielom firm rodzinnych, z
którymi pracuję, polecam zdobywanie doświadczenia poza firmą rodziców. Staże
zdobyte w zaprzyjaźnionych zakładach czy u zagranicznych partnerów procentują
doświadczeniem nie do przecenienia: dają nie tylko niepowtarzalne umiejętności,
ale i pozwalają zdobyć szacunek
wieloletnich pracowników firmy rodzinnej.
Już na tym etapie wsparcie nestora jest niezbędne.
Oczywiście po pierwsze dlatego, że to rodzic najczęściej finansuje
wykształcenie i inne inicjatywy swojego dziecka. Od rodziców sukcesor oczekuje
też jednak wsparcia w swoich decyzjach i dobrych rad. Wiara rodziców w młode
pokolenie jest nieoceniona.
„Życie firmy nierozerwalnie związane jest z życiem rodziny.
Dlatego wychowanie sukcesora zaczyna się w momencie jego narodzin. Młodym
przedstawicielom firm rodzinnych, z którymi pracuję, polecam zdobywanie
doświadczenia poza firmą rodziców.
PRZEKAZUJ WŁADZĘ
Czy wychowałeś lidera?
Gdy młody wykształcony już człowiek wie, że chce i że będzie
pracował w firmie rodzinnej nie ma prostego „startu”. Większość pracowników,
dostawców czy nawet partnerów wciąż pamięta sukcesora sprzed dwudziestu kilku /
kilkunastu lat: jako małego Jasia na rowerku, Asię odprowadzaną przez babcię do
szkoły czy Kamila, którego maturą denerwuje się tata… Oczywiście z czasem
wypracowuje sobie swoją pozycję. Zaangażowaniem, pracą, kreatywnością. Jednak
na niego czyha jeszcze jedna pułapka. To nestor, który (za) długo nie oddaje
fotela prezesa… To jak w opowieści o 60-letnim sukcesorze, który wciąż czeka,
aż 80-letni nestor zdecyduje się przejść na emeryturę…
Sukcesor musi mieć możliwość sprawdzenia swoich umiejętności
– a zrobi to tylko zarządzając własnym zespołem – na początku niewielkim
projektem, działem, następnie całym zakładem, ostatecznie całym
przedsiębiorstwem – jego odpowiedzialności zwiększane są stopniowo. Zostając
prezesem ma więc już wiedzę (o biznesie, o branży, o przedsiębiorstwie i o
własnych umiejętnościach) oraz szacunek pracowników, którzy zdążyli już poznać
jego styl zarządzania.
W wielu firmach sprawdza się rozwiązanie, kiedy nestor
odchodząc zachowuje gabinet i staje się doradcą i mentorem młodego lidera. Nie
może jednak podważać decyzji swojego podjętych przez swoje dziecko – nie tylko
demotywuje to młodego sukcesora, ale i daje sprzeczne sygnały pracownikom. Ci
nie wiedzą więc, kogo i kiedy słuchać, broniąc się przed zmianą, robią więc
wszystko tak, jak robili do tej pory. Sukcesor wciąż traktowany jest tylko jako
syn prezesa, a nie jak prezes – silny lider – wciąż jest tylko Jasiem, może na
nieco większym rowerku. Jeśli nestor wtrąca się w decyzje następcy i nie
pozwala mu samodzielnie zarządzać, popełnia jeden z największych grzechów.
Pokazuje tym samym pracownikom i partnerom, że jego syna czy córka wciąż są…
tylko dziećmi i nie zasłużyli jeszcze na zarządzanie firmą.
„W wielu firmach sprawdza się rozwiązanie, kiedy nestor
przekazuje firmę, jednak zachowuje symbolicznie gabinet i staje się doradcą i
mentorem młodego lidera. Jeśli nestor wtrąca się w decyzje następcy i nie
pozwala mu samodzielnie zarządzać, popełnia jeden z największych grzechów.
Pokazuje tym samym pracownikom i partnerom, że jego syna czy córka wciąż są…
tylko dziećmi i nie zasłużyli jeszcze na zarządzanie firmą.„
PRZEKAZUJ WIEDZĘ
Kiedyś synu to wszystko i tak będzie Twoje!
Wydaje się, że naturalnym sposobem przekazania firmy dziecku jest zapisanie jej synowi czy córce w spadku. Jednak nie zawsze jest to najkorzystniejsze rozwiązanie z uwagi na to, że sukcesor musi zadbać o kwestie formalne dziedziczenia firmy i to krótko po śmierci rodzica – kiedy emocje związane ze stratą najbliższej osoby są jeszcze bardzo świeże.
Dlatego w przedsiębiorstwach zachodnich najczęstszym sposobem
na prawne przekazanie firmy jest więc sprzedaż jej aktywów dziecku. Dzięki
takiemu rozwiązaniu nestor zyskuje środki finansowe na emeryturę, a sukcesor w
pełni wiąże się z firmą, ponieważ należy ona tylko do niego – sukcesor ma
świadomość, że nie odbierze mu jej zmiana decyzji ojca. Jednak w Polsce rzadko
młody (czy nawet trzydziesto- czy czterdziestokilkuletni właściciel) dysponuje
na tyle dużymi wolnymi środkami, aby firmę kupić. Teoretycznie pewnym
rozwiązaniem jest kredyt w banku, ale rodziny rzadko decydują się na to
rozwiązanie – nawet jeśli raty kredytu miałyby spłacać przyszłe zyski z
działalności przedsiębiorstwa. Model rodziny w Polsce sprawia, że sprzedaż firmy
własnemu dziecku jest źle postrzegana – w opinii społeczeństwa rodzice nie
powinni oczekiwać pieniędzy od własnych dzieci. Dlatego w niektórych rodzinach,
jeśli nestor może sobie na to pozwolić, firmę przekazuje się dzieciom w
darowiźnie. W przypadku przekazania firmy dziecku, transakcja jest wolna od
podatku – wysokość podatku zależy od stopnia pokrewieństwa między obdarowanym a
darczyńcą. Dobrze, jeśli sukcesor, który otrzymał firmę w darowiźnie, ustanawia
comiesięczną rentę / emeryturę dla rodziców.
W krajach zachodnich, na przykład w Szwajcarii, świetnie działa instytucja fundacji rodzinnej. Umożliwia ona wyłączenie rodzinnego majątku (w tym firmy rodzinnej albo grupy spółek) spod zasad prawa spadkowego, celem zachowania integralności majątku i eliminacja możliwości podziału poprzez spadkobierców. Umożliwia też wprowadzenie wewnątrzrodzinnych zasad zarządzania majątkiem i biznesem w perspektywie kilkudziesięciu i więcej lat. Majątek przekazywany jest na własność fundacji, która jako samoistna, nieposiadająca właściciela osoba prawna, nie podlega dziedziczeniu. Rodzina ustanawia porządek pełnienia funkcji w organach fundacji. Fundacja działa i wypłaca świadczenia na rzecz rodziny, ma zatem cel prywatny, a nie pro publico bono. Obecnie tworzenie tego typu podmiotów nie jest w Polsce dopuszczalne – większe majątki przenoszone są zatem do fundacji umiejscowionych za granicą, najczęściej w tzw. rajach podatkowych, a celem takiego posunięcia jest nie tylko zamiar budowy wielopokoleniowego konglomeratu majątkowego, lecz przede wszystkim unikanie płacenia podatków. Wielu przedsiębiorców i rodzin, chcąc płacić podatki w Polsce, wykazuje jednakże zapotrzebowanie na stworzenie możliwości przekazania majątku rodziny do fundacji rodzinnej, utworzonej w Polsce, na gruncie naszego prawa.
I żyli długo i szczęśliwie…? Czyli co PO sukcesji?
Praca sukcesora nad zbudowaniem własnej pozycji nie ustaje w
momencie, kiedy przekazane są wiedza, władza i własność!
Młody lider jest na początku swojej drogi w walce o sukces
przedsiębiorstwa na rynku i swój autorytet wśród klientów: zaufanie do partnera
biznesowego buduje się przez długi okres. Pracując na reputację
przedsiębiorstwa i rodziny, sukcesor musi więc udowodnić, że jest godny firmy
swoich rodziców. Ważne zmiany organizacyjne, nowe przedsięwzięcia, ekspansja
zagraniczna czy profesjonalizacja zarządzania to tylko niektóre z możliwości, w
jaki sposób sukcesor może kierować firmę na nowe tory, zachowując przy tym
szacunek dla dokonań poprzedniego pokolenia.
Pora, żeby sukcesor napisał własny rozdział w firmie
rodzinnej!
Autor
dr Adrianna Lewandowska, MBA,
Partner Zarządzający, doradca ds. strategii i sukcesji w firmach rodzinnych, Lewandowska i Partnerzy Współautor książki „Konstytucje firm rodzinnych. W kierunku długowieczności”
Strona korzysta z plików cookies i innych technologii automatycznego przechowywania danych do celów analitycznych, realizacji usług i bezpieczeństwa oraz reklamowych, z wykorzystaniem profilowania. Korzystając z Serwisu bez zmiany ustawień przeglądarki pliki cookies będą automatycznie zapisywane w pamięci urządzenia. Więcej informacji na temat zarządzania plikami cookies znajdziesz w Polityce prywatności Serwisu.