SPIS TREŚCI
Czytaj w Issuu

02/2019

Spis treści
Wstęp
Strefa narzędzi
DODAJ MI SKRZYDEŁ

Życie po sukcesji. Czynniki decydujące o udanym przekazaniu własnej firmy

W teorii – zmiana pokoleniowa w przedsiębiorstwie jest bardzo prosta. Nestorzy darują swoją własność sukcesorom – najczęściej są nimi dzieci lub przynajmniej jedno z nich. Zanim jednak przekazanie sterów kolejnemu pokoleniu dojdzie do skutku, warto poszukać zawczasu wsparcia, aby zapobiec ewentualnym trudnościom.

Hipster son and his senior father at home, looking at old photographs. Two generations indoors.


Proces sukcesji firmy trwa od około trzech do pięciu lat. W tym czasie powinniśmy omówić wszystkie pytania, zastanowić się na ewentualnościami oraz znaleźć najlepszą dla wszystkich drogę, by móc dobrze przeprowadzić przekazanie firmy następnemu pokoleniu.
Oznacza to, że powinniśmy odpowiednio wcześnie zacząć snuć rozważania o przyszłości naszego przedsiębiorstwa. Najlepiej, jeśli nestor zacznie oswajać się z myślą o sukcesji w wieku 50 lat.
Co utrudnia opuszczenie?
Twórca przedsiębiorstwa jest dla rodziny jej głową, a dla przedsiębiorstwa ojcem. Dla tego typu osobowości rozpoznanie i pogodzenie się z własnymi potrzebami jest trudne. Dodatkowo dochodzi do tego ustąpienie ze stanowiska, co na ogół nie daje (jeszcze) żadnych nowych perspektyw.
Stąd szczególnie ważne jest, aby odpowiednio wcześnie rozprawić się z kwestią przekazania firmy i rozpocząć rozwój nowych koncepcji dla tejże fazy życia przedsiębiorstwa. Pomoże nam w tym znalezienie właściwego partnera do rozmów bądź wsparcie osób z zewnątrz, z którymi będzie można regularnie rozmyślać nad sprawami osobistymi i zawodowymi. Aby znaleźć nowe pomysły na życie po sukcesji, każdy jest zmuszony do świadomej konfrontacji   z własnymi blaskami i cieniami, jak również wartościami.
Podczas tego procesu zadaj sobie następujące osobiste pytania:
• Co zawsze chciałem/am robić, ale nie zrobiłem/am, ponieważ (dotychczas) nie miałem/am (na to) czasu?
• W czym się realizuje?
• Kto na to czeka?
• Kto będzie się z tego cieszył?
• Po czym moje otoczenie rozpozna, że z powodzeniem wnoszę zdobytą przez lata moją życiową mądrość?
• Kto to zauważy? Kto jako pierwszy? Kto jeszcze?
Aspekty rodzinne
W rodzinie zachowanie i wspomnienie przeszłości jest fundamentalne, aby posiąść wspólną przyszłość. W prawdzie pielęgnowane wspomnienia pomagają utrzymać firmę, lecz stwarza to ryzyko zapomnienia o podjęciu koniecznych inwestycji. Młodzi chcą tworzyć nowe, by mieć coś swojego, a nie wyłącznie pamiętać o dawnych czasach. Nie odbieraj tych zmian jako osobistą krytykę. Ciesz się z mnogości pomysłów, które mogą sprzyjać zmianom. Postrzegaj je przychylnie i wspieraj swoim doświadczeniem, najlepiej jak potrafisz.
„Poprzez działanie Instytutu Biznesu i Rodziny chcę uwrażliwić nestorów i sukcesorów na całą gamę problematyki sukcesji. W procesie przekazywania firmy, w dużej mierze korzysta się niezmiennie z usług doradców podatkowych i adwokatów. Z mojego punktu, zwłaszcza   w przededniu planowanej sukcesji, istotne jest rozładowanie napiętych kontaktów międzyludzkich.” – uważa założycielka Instytutu Biznesu i Rodziny, dr Manuela Mätzener. Przez powiązanie obu systemów emocje odgrywają dużą rolę. Przy bardzo ścisłej współpracy, a z taką mamy do czynienia w rodzinnych firmach, komunikacja między generacjami zawodzi. Oczywiście, przedsiębiorstwo często zajmuje główne miejsce, jednak podczas procesu sukcesji wzrasta potrzeba wymiany informacji i komunikacji. W ten proces zaangażowani są wszyscy uczestnicy i interesariusze jak rodzina, koledzy przedsiębiorcy, bank, systemy doradztwa, współpracownicy, dostawcy, klienci i opinia publiczna.
Sprawy rodzinne zostają wyłączone, bez wcześniejszego omówienia
Każda sukcesja jest tak indywidualna, jak i ludzie, których ona dotyczy. Celem jest zawsze dobro wszystkich uczestników, a droga do niego może być różna. Czy należałoby skorzystać   z pomocy osób z zewnątrz? Na to pytanie musi udzielić odpowiedzi sam nestor. Faktem jest, że ewentualną napiętą sytuację, spowodowaną na przykład brakiem otwartego rozstrzygnięcia konfliktu, łatwiej rozwiązać osobie neutralnej. Wyjaśnienie potrzeb wszystkich uczestników powinno poprzedzać spotkanie. Jeśli przedsiębiorstwo rodzinne zdecydowałoby się na współpracę z zespołem Instytutu Biznesu   i Rodziny, konsekwencją będzie przeprowadzenie wywiadów pogłębionych z wszystkimi zaangażowanymi w sukcesję osobami tj. nestor, sukcesor, członkowie rodziny, ustępujący spadkobiercy i pracownicy. Te wywiady zostaną poddane ocenie i na ich podstawie zostanie stworzone sprawozdanie częściowe wraz z propozycją koniecznych działań, które pozwolą na wyjaśnienie otwartych pytań lub niejasności. Do działań mogą należeć: coaching, systematyczna praca na zlecenie, zarządzanie konfliktami, warsztaty lub 7 Tore ® (seminarium zorientowane na zdobycie doświadczenia dla osób fizycznych, par lub małżeństw zarządzających firmą, a także kadry kierowniczej).
Bardzo przydatne w zmianie pokoleń okazały się konferencje rodzinne. To tutaj przy wspólnym stole spotykają się członkowie rodziny, omawiając swoje wyobrażenia i życzenia, mówiąc jednocześnie o problemach i obawach. Doświadczenie pokazuje, że rozsądnie byłoby zapewnić sobie podczas takiego spotkania zewnętrzne wsparcie w osobie doradcy.
Gdzie będę mieszkać po przekazaniu firmy? Czy nadal będziemy współpracować? Jeśli tak, to w jakim zakresie? To pytania, które martwią nestorów i to oni muszą udzielić na nie odpowiedzi. Rzeczywiście, opierając się na doświadczeniach płynących z praktyki, często lepiej jest, jeśli nestorzy wycofają się całkowicie z przedsiębiorstwa. Dlatego potrzebują działalności nadającej im sens po ustąpieniu z funkcji.
7 trudności towarzyszących seniorowi

  1. Stale oddala w czasie moment przekazania przedsiębiorstwa – przekazanie nastąpi wówczas, gdyż przy wszelkich staraniach już nie będzie mógł dłużej pracować („fenomen księcia Karola”).
  2. Odmawia on przyjęcia wszelkiej pomocy z zewnątrz, bo ostatecznie nikt poza nim nie zna rodziny i przedsiębiorstwa tak dobrze, jak on.
  3. Mieszka w pobliżu siedziby firmy tak długo jak to tylko możliwe.
  4. „Oficjalnie” przekazuje prowadzenie spraw firmy, lecz „nieoficjalnie” nadal troszczy się o każdą drobnostkę i pozostaje właścicielem tak długo, jak tylko może.
  5. Brakuje mu sensownych alternatyw dla działalności po oddaniu firmy.
  6. Podczas trwania sukcesji, a szczególnie po przekazaniu firmy, wtrąca się w sposób zarządzania juniora, zwraca uwagę na braki, a poza tym stwarza presję, dotyczącą koniecznej wdzięczności.
  7. Względem innych i iluzji o nieskończonej dalszej pracy trzyma fason. Bez seniora przedsiębiorstwo nie może dalej działać, ponieważ własne dziecko, na zawsze pozostanie dzieckiem.
    Wszyscy, przed którymi stoi wewnątrzrodzinne przejęcie przedsiębiorstwa, powinni w miarę możliwości szukać pomocy w niewiążących spotkaniach z ekspertami. Zdobądźcie informacje dotyczące podatków, prawa, a także ekonomiki firmy. Znajdźcie ludzi waszego zaufania, którzy będą wam w tym procesie towarzyszyć. Rozglądajcie się za autorytetami. Pytajcie siebie: Dlaczego przedsiębiorstwo X odnosi sukces po sukcesji? Co się za tym kryje? Pozwólcie wesprzeć się przy tej analizie opinią z zewnątrz.
    7 wskazówek dla przyszłych nestorów
  8. Zacznij odpowiednio wcześnie zastanawiać się nad swoim następcą. Półżartem powiedziałabym już „przy zakładaniu przedsiębiorstwa”. Jednak najpóźniej 10 lat przez odejściem na emeryturę, a więc od 50 roku życia – rozpocznij do tego czasu poszukiwania dla siebie sensownych, alternatywnych zajęć po ukończeniu sukcesji.
  9. Przeanalizuj odpowiednio wcześnie, jak zostanie podzielony spadek. W ten sposób oszczędzisz swoim następcom późniejszych niejasności czy konfliktów.
  10. Im więcej kandydatów w procesie sukcesji bierzesz pod uwagę, tym lepiej! Uwzględnij przy tym członków rodziny, ale także pracowników i członków zarządu z zewnątrz. Ciesz się ze wszystkich pomysłów na zmianę, które do ciebie przychodzą. Tylko tak można silnie dalej iść.
  11. Jeśli przekazujesz, przekazuj całym sercem!
  12. Po sukcesji nie pozostawiaj dla siebie żadnego miejsca pracy bądź żadnej znaczącej roli w przedsiębiorstwie – przede wszystkim nie w pobliżu sukcesora!
  13. Wycofaj się świadomie i we właściwym dla obojga czasie! Niektórzy nestorzy „oficjalnie” i w wielkim stylu przekazują kierownictwo, pozostając jednocześnie jak najdłużej przy władzy. Z punktu widzenia systemu ogranicza to samodzielność sukcesora i utrudnia niekiedy sukces finansowy przedsiębiorstwa.
  14. Uważaj się za zbytecznego i wierz w to, że przedsiębiorstwa może być prowadzone i bez ciebie!
    Ostatnia wskazówka: należy pamiętać, że rolą doradcy z zewnątrz nie jest wskazanie najlepszej drogi. Jego zadaniem jest podać w wątpliwość status quo i objaśnić, jakie zalety i wady implikują poszczególne ze środków.
    Tłumaczenie: Julianna Kulupa
Autor
dr Manuela Mätzener
Założycielka austriackiego Instytutu Biznesu i Rodziny (ifub GmbH), którego wszechstronny zespół towarzyszy osobom fizycznym, rodzinom i przedsiębiorcom holistycznym podejściem do kwestii biznesowych, rodzinnych i osobistych.

Pozostałe numery

Cookies

Strona korzysta z plików cookies i innych technologii automatycznego przechowywania danych do celów analitycznych, realizacji usług i bezpieczeństwa oraz reklamowych, z wykorzystaniem profilowania. Korzystając z Serwisu bez zmiany ustawień przeglądarki pliki cookies będą automatycznie zapisywane w pamięci urządzenia. Więcej informacji na temat zarządzania plikami cookies znajdziesz w Polityce prywatności Serwisu.

Akceptuję
Zaloguj się
0