Wiedza. Pierwsze „W” modelu transformacji firmy rodzinnej, szlifowanej wg Modelu Diamentu Sukcesyjnego©. Wiedza, Władza, Własność, Wartości i Wizja.Tylko czym jest wiedza niestosowana? Jest jak pomidor, o którym wiemy tyle, że jest warzywem. Ale dopiero to, że nie dodajemy go do sałatki owocowej sprawia, że wiedza ta staje się mądrością. I o tej nieoczywistej i niekonwencjonalnej WIEDZY mówił gość otwierający Family Business Week Guillermo Salazar, Exaudi Family Business Consulting. Istotą zrozumienia wyzwania, jakim jest przekazywanie wiedzy, staje się przyjęcie postawy pokory wobec (1) złożoności, (2) autorytetu, (3) wiedzy, (4) zasad rodzinnych – o tym opowiadał Guillermo, wskazując na konkretne przykłady wdrażania m.in. protokołu rodzinnego.
Urzekła nas absolutnie historia Marka Aubry, właściciela firmy RHM, LT Co z Colorado, która specjalizuje się w medycynie regeneracyjnej. Mark opowiadał o tym, jak buduje rutyny, narrację i opowieść rodzinno – firmową dla swoich dzieci i wnuków. Robi to po to, by uczyli się nie tylko wiedzy, ale też emocji, które towarzyszyły poszczególnym podejmowanym przez niego decyzjom. Niektóre wysyła, niektóre chowa, przekazuje w odpowiednim czasie. Wszystko to, by przyszłe pokolenia poznały go takim, jakim był – raz z sukcesami, raz z porażkami. Tym właśnie jest życie, jak mówił, i wybielanie obrazu przeszłości i poprzednich pokoleń nie buduje poczucia wartości kolejnych. Ważne, by tych dobrych i trudnych historii było tyle, aby powstawał zrównoważony, prawdziwy obraz życia.
Jak wprowadzać dzieci do biznesu opowiadał z doświadczenia własnego, a także w dialogu z wieloletnim doradcą biznesowym ich rodziny, panem Tomaszem A. Fediukiem z Fediuk Botero, LCC. Pięknie było słuchać, jak szczera i profesjonalna relacja łączy tych dwoje zaprzyjaźnionych ze sobą gości.
Dla uczestników, którzy myślą o wzroście na skalę globalną, z pewnością niezwykle intersujący był czas spędzony w temacie kompetencji liderskich w firmie rodzinnej, a przybliżony przez Darka Chełmińskiego oraz Katarzynę Marszalik z firmy będącej partnerem dnia – House of Skills. W wystąpieniu o oddawaniu i braniu odpowiedzialności w każdej organizacji oraz o specyfice zmiany w firmie rodzinnej, mówili między innymi o wyzwaniach kadry managerskiej, o tym, co dziś oznacza dobre przywództwo oraz o wpływie liderów na rozwój pracowników i organizacji. Jak podkreślali, większość problemów spotykanych w firmach rodzinnych to często problemy uniwersalne, niezależnie od rodzaju firmy – profesjonalny rozwój kadry managerskiej staje się wyzwaniem współczesnego biznesu.
„Chcę zostać prezesem, ale chciałbym, tato, żebyś Ty był ze mną” – tak Michał Wypychewicz odpowiedział, kiedy rozmawiał o sukcesji ze swoim ojcem. Nie zawsze tak było – początkowo zakładał, że będzie „konkurował” z ojcem – ojciec, wykształcony technicznie i Michał, wykształcony managersko. Jako „młody niepokorny” chciał szybko być samodzielny, z czasem jednak docenił doświadczenie ojca – osoby, która zna firmę od podszewki, zna i rozumie relacje, procesy.
Michał, dziś już Prezes Zarządu ZPUE, o swoich sukcesyjnych doświadczeniach opowiedział Szymonowi Trzebiatowskiemu, Ekspertowi Instytutu Biznesu Rodzinnego. Niezwykle inspirujący wywiad, jeszcze bardziej – samo życie, które pokazało, jak z trudności wypracować siłę.
Więcej o tym przykładzie sukcesyjnym możecie przeczytać tu: https://zpue.pl/pliki/zpue_info/smart-numer-6-2021.pdf. W procesie zmian pokoleniowych włączona była Adrianna Lewandowska.
W jak Władza… O różnych modelach przywództwa i stylach zarządzania mówiła Susanne Bransgrove z LiquidGold Consultants. W ciągu ostatnich 50 lat w niepamięć odeszły odpowiadające tradycyjnym normom społecznym cechy lidera. W szybko zmieniającym się społeczeństwie, szybkiej ewolucji podlegają też style przywództwa. 4 cechy współczesnego przywództwa: pokora, silna moralność, samoświadomość i inteligencja emocjonalna.
Zalecenie Susanne: definiujmy wartości poprzez łączenie przeszłości, teraźniejszości i przyszłości firmy rodzinnej. Ważny jest nie tylko sam biznes, ważne jest przywództwo zarówno w biznesie, jak i w rodzinie. Inwestujmy w przywództwo dla przyszłości!
Nowy Jork, 4 rano. John D’Addario III, CEO & President D’Addario & Company udowadniał, że przekazanie odpowiedzialności i przywództwa kolejnemu pokoleniu nie jest łatwym zadaniem. Przekonywał, że w przekazywaniu przywództwa ważne jest długoletnie planowanie. Nie ma też jednego scenariusza, który sprawdzi się w każdej firmie rodzinnej, bo sukcesja uwypukla problemy i różnice między generacjami. Dlatego rodzina D’Addario duży nacisk kładzie na spotkania rodzinne – są ważne i dla rodziny, i dla pracowników, którym zaangażowanie członków rodziny w życie firmy, daje poczucie bezpieczeństwa.
U swego zarania firma D’Addario zarządzana była przez założyciela, następnie przez założyciela i sukcesora. W ciągu wielu lat działalności rodzina rozrosła się jednak na tyle, że potrzebna okazała się pomoc z zewnątrz. Obecnie firma zarządzana jest przez radę dyrektorów, w skład której wchodzą osoby z zewnątrz oraz członkowie rodziny. Prężnie działa także rada rodziny.
John D’Addario III podkreślał wagę ustawicznej edukacji – powinna trwać całe życie.
Na przykład rodzina D’Addario prowadzi fundację, która przeznacza 10% zysków na programy edukacji muzycznej na całym świecie.
Jak wspierać liderów po sukcesji w prowadzeniu biznesu rodzinnego, opowiadał w rozmowie z Katarzyną Barcińską, Ekspertem Instytutu Biznesu Rodzinnego, Piotr Voelkel z Grupy VOX.
Piotr Voelkel od zawsze działał zgodnie z duchem przedsiębiorczości. W trakcie studiów był bardzo aktywny, a tuż po otworzył swoją pierwszą firmę. Na przestrzeni lat zarządzał wieloma biznesami w różnych branżach. Z czasem przekazał biznesy dzieciom – podczas pandemii sukcesorzy udowodnili swoją samodzielność. Piotr Voelkel sukcesję podsumował nie jako „podarowanie prezentu”, lecz „przekazanie odpowiedzialności”.
Nestorom radzi znalezienia własnego pola aktywności, które da im zadowolenie.
O „wielopokoleniowych finansach osobistych” opowiadali Jarosław Pytkowski, MetLife (Partner Dnia) oraz Łukasz Martyniec, Blog Wielopokoleniowi.pl. Ze względu na silne powiązanie aktywów oraz pasywów osobistych właściciela, rodziny oraz finansów firmowych, właściciele firm rodzinnych muszą szczególnie zadbać o dobre zabezpieczenie majątku – Eksperci pokazali różne scenariusze w przypadku fikcyjnej rodziny. Warto także zadbać o dobrego partnera do współpracy – Eksperci opowiedzieli, na co zwrócić uwagę i czego wystrzegać się we współpracy z branżą finansową, o co dopytać i co koniecznie sprawdzić przed podpisaniem umowy.
Juliana Binhote, family business researcher IFERA Latam CCC, opowiadała o znaczeniu planowania sukcesji dla rodziny, dla firmy rodzinnej oraz dla gospodarek krajowych. Udział firm rodzinnych w PKB wynosi 70-90% w zależności od kraju, a firmy rodzinne na całym świecie mają dość niski wskaźnik przetrwania do kolejnych pokoleń – dlatego tak ważne jest przygotowywanie sukcesora do przejęcia firmy od dziecka, aby zapewnić biznesom długowieczność. Proces sukcesji jest czasochłonny, wymaga też dobrej współpracy pomiędzy pokoleniem nestorów i pokoleniem nextgen, z zaangażowaniem całej rodziny – niesie w sobie zatem element integrujący. Każda rodzina jest wyjątkowa – nie ma jednego modelu sukcesji dobrego dla wszystkich rodzin. Stąd przygotowanie sukcesji wymaga zrozumienia tego, co napędza firmę – wspólnej wizji. A konflikty mogą otworzyć nasze umysły, jednak musimy ustalić, jak nimi zarządzać, by były konstruktywne.
Dywersyfikacja jako źródło bogactwa była tematem Wojciecha Jezierskiego z Abris Capital Partners – środowego Partnera Dnia. Abris to fundusz, który, jak mówi Wojciech Jezierski, inwestując w pakiet większościowy nie przejmuje kontroli operacyjnej i inwestycje prowadzi wspólnie z przedsiębiorcami – założycielami firmy. Abris współpracuje z firmami, które decydują się na szybki rozwój. Prelegent opowiedział trzy historie o współpracy Abris z firmami prywatnymi. W ciągu 3 lat współpracy z Novago (największej w Polsce firmy zarządzającej odpadami) udało się osiągnąć trzykrotny wzrost przychodów oraz czterokrotne zwiększenie skali działalności firmy. 4 lata trwała współpraca z Cargounit – lidera leasingu lokomotyw w Polsce. Wynik to podwojenie udziału wynajmowanych lokomotyw; potrojenie liczby lokomotyw; potrojenie liczby klientów. Ostatnie case study dotyczyło Siódemki i 3 lat współpracy.
Ciekawą rozmowę na temat rozwoju przeprowadził prof. Maciej Stradomski, Przewodniczący Rady Programowej Instytutu Biznesu Rodzinnego z dr Adamem Mokryszem – Prezesem Grupy Mokate. Dr Adam Mokrysz zdefiniował rozwój jako umiejętne inwestowanie – w rynek, nowe technologie, w zespoły. W firmie rodzinnej planuje się długodystansowo – a plany oparte są na wartościach, na których zbudowana jest firma. Dla Prezesa ważne jest tworzenie ambitnych i pionierskich planów. Granice rozwoju firmy rodzinnej są jedynie w głowie.
Prelegent opowiadał także o ekspansji zagranicznej Mokate – 70% obrotu firmy generuje dziś eksport. W przypadku Mokate internacjonalizacja to naturalna droga rozwoju, choć czasami bywa wyboista. W procesie ekspansji niezwykle ważne, ale i czasochłonne, jest zbudowanie międzynarodowego zespołu.
Zapytany o wnioski z ostatnich 12 miesięcy – czasu pandemii – Prezes Mokrysz stwierdził, że ujawniły się rzeczy nieoczywiste. To czas budowania nowych nawyków i umiejętności, efektywniejszego wykorzystania możliwości. Niemożliwe stało się możliwe.
Z Benjaminem Firmenichem z rodziny biznesowej Firmenich oraz dyrektorem wykonawczym w Impact Finansce rozmawiała dr Marta Widz, Ekspert Instytutu Biznesu Rodzinnego. Firmenich to firma działająca w branży zapachowo-smakowej z długą tradycją: w tym roku 4., 5. i 6. pokolenie wspólnie świętowało 125-lecie biznesu. Prelegent podkreślał wagę solidarności i odporności, co w działaniach firmy przekłada się na ciągłe poszerzanie idei zrównoważonego rozwoju. To DNA firmy. Członkowie rodziny podkreślają, że jako firma chcą zachowywać się odpowiedzialnie – niczym dobry obywatel, dla którego ważne są ekologia i bezpieczeństwo – do końca 2021 roku 100% energii wykorzystywanej w firmie ma pochodzić ze źródeł odnawialnych. Dla rodziny niezwykle ważne są też innowacje – 10% dochodów reinwestuje w badania i rozwój.
Benjamin Firmenich z 5. pokolenia zdecydował się założyć spółkę, która w swych działaniach filantropijnych jednoczy członków / przedstawicieli nextgen. By nie chodziło jedynie o zyski. Spółka w swych działaniach wspiera zrównoważony rozwój małych lokalnych producentów z branży rolniczej i żywieniowej.
Tak DNA zrównoważonego rozwoju przeniosło się na kolejne pokolenie.
O roli wartości w zapewnieniu ciągłości i sukcesu biznesu, opowiadała Isabel C. Botero, Ph.D. Director Family Business Center & Associate Professor of Entrepreneurship at University of Louisville.
Dla osób związanych od lat z Instytutem Biznesu Rodzinnego z pewnością widoczne było, jak spójne podejście mamy od lat z tym, co mówiła Isabel Botero. Podkreślała, że jasno sprecyzowane wartości przekazywane z pokolenia na pokolenie pomagają także w komunikacji międzypokoleniowej – są spoiwem, które scala członków rodziny. To wartości pomagają rozwiązywać spory i konflikty. Gdy rodzina ma wspólne wartości i wspólne cele, ma powód, by być razem, a to przekłada się na lepsze interakcje i lepszą komunikację. Wartości są również tym, co wyróżnia daną rodzinę biznesową od innych, a więzi w ramach rodziny biznesowej mogą budować przewagę konkurencyjną. Są wyróżnikiem, dlatego ważne, by komunikować je na zewnątrz.
Historią swojej firmy i swojej rodziny podzielił się w opowieści o sukcesji Anders Nystedt ze szwedzkiej firmy produkującej wyroby z blachy GRÖNLUNDS PLÅT AB. Anders i jego brat to 5. pokolenie firmy założonej w 1873 roku.
Anders podkreślił, że od małego czuł przynależność do biznesu rodzinnego – dla niego i dla brata oczywiste było, że dołączą do firmy. Rodzice prosili, żeby ostateczną decyzję podjęli do momentu, gdy oni skończą 60 lat, ale nie wywierali presji w kwestii tego wyboru, a wcześniej edukacji czy ścieżki kariery. Anders i jego brat co roku podczas wakacji pracowali w firmie rodzinnej, przeszli przez wszystkie działy firmy, co stanowiło wspaniałą okazję poznania firmy od podszewki. Uczestniczyli także w spotkaniach zarządu, które były szkołą podejmowania decyzji o znaczeniu strategicznym. Istotną częścią procesu sukcesji był czas 4 lat wspólnej pracy sukcesorów z rodzicami, podczas których obie strony przekonały się, że starsze pokolenie musi dawać młodszemu pokoleniu warunki do popełniania błędów. Bez wycofania się nestorów, sukcesorzy nie rozwiną w pełni skrzydeł.
W procesie sukcesji Rodzina wyciągnęła cztery główne wnioski sfromułowane przez Andersa w formie 4 rad:
O wartościach w rodzinie i w biznesie rozmawiały Zofia Dzik z Instytutu Humanites oraz Anna Bielak – Dworska (Ekspert Instytutu Biznesu Rodzinnego, Fundacja Stajnia).
Bardzo ciekawą dyskusję panie zaczęły od nakreślenia roli rodziny w życiu człowieka. Niestety aż 63% organizacji nie wspiera łączenia życia rodzinnego i zawodowego, choć przecież dużo nieefektywnych działań w pracy ma źródło w życiu osobistym. Zofia Dzik podkreśla, że rodzina to nie życie pracownika po godzinach – pracodawca powinien pamiętać, że zatrudnia człowieka – osobę wielowymiarową. To system naczyń połączonych, jedno życie w wielu rolach.
Jak wspierać budowanie poczucia sensu w organizacji? Zofia Dzik wymieniła trzy elementy: pierwszy to spójność deklarowanych wartości z codziennymi działaniami firmy. Drugi element to budowanie wśród pracowników poczucia celu pracy. Trzeci element to poczucie wpływu, poczucie, że wykonywana praca jest dostrzegana.
O wartościach w rodzinie i w biznesie rozmawiały Zofia Dzik z Instytutu Humanites oraz Anna Bielak – Dworska (Ekspert Instytutu Biznesu Rodzinnego, Fundacja Stajnia).
Bardzo ciekawą dyskusję panie zaczęły od nakreślenia roli rodziny w życiu człowieka. Niestety aż 63% organizacji nie wspiera łączenia życia rodzinnego i zawodowego, choć przecież dużo nieefektywnych działań w pracy ma źródło w życiu osobistym. Zofia Dzik podkreśla, że rodzina to nie życie pracownika po godzinach – pracodawca powinien pamiętać, że zatrudnia człowieka – osobę wielowymiarową. To system naczyń połączonych, jedno życie w wielu rolach.
Jak wspierać budowanie poczucia sensu w organizacji? Zofia Dzik wymieniła trzy elementy: pierwszy to spójność deklarowanych wartości z codziennymi działaniami firmy. Drugi element to budowanie wśród pracowników poczucia celu pracy. Trzeci element to poczucie wpływu, poczucie, że wykonywana praca jest dostrzegana.
Ostatnią rozmowę dnia przeprowadził Michał Gniatkowski ze współwłaścicielami Firmy Ceramika Paradyż dr Anną Tępińską – Marcinek oraz Adamem Tępińskim. Rozmawiali o sukcesji opartej na wartościach – tę Ceramika Paradyż ma już za sobą. Do wyłonionych wspólnie z pracownikami wartości należą: odwaga, szacunek, otwartość oraz troska i tym kieruje się rodzina oraz zespół w codziennym biznesie. Dr Anna Tępińska – Marciniek podkreślała, że podejmując trudne decyzje zawsze odpowiada sobie na pytanie, czy dany wybór zgodny jest z wartościami – by te nie były jedynie pustymi hasłami.
Adam Tępiński zaznaczył, że tata nigdy nie wywierał presji – ale jednocześnie zadbał o to, aby dzieci miały możliwość angażowania się w firmę. Również dr Anna Tępińska – Marcinek docenia, że tata zawsze dawał możliwość wyboru ścieżki rozwoju. Pokazywał świat ceramiki i starał się zainteresować nim rodzeństwo. Oboje podkreślali, jak ważne jest wykorzystywanie pokolenia NextG – w ich przypadku sukcesja zbiegła się w czasie z przejęciem firmy od wspólnika. Cały proces niezwykle scalił rodzinę, choć z perspektywy widzą, że proces był momentami zbyt specyficzny. Gdyby mieli zrobić coś inaczej, to jak podkreślił pan Tępiński, zaprosiliby moderatora, doradcę zewnętrznego, którego rolą byłoby przeprowadzenie dobrych dyskusji wewnątrz rodziny.
Prowadzenie procesu sukcesji dla rodziny jest niezwykle istotnym momentem. Ważne, by robić to z uwzględnieniem potrzeb wszystkich zaangażowanych członków rodziny, z myślą o powołaniu każdego z nich, o tym, by każdy szedł ważną dla siebie zawodową drogą. W procesie sukcesji jak w soczewce skupiają się bowiem wszystkie trudności z jakimi dana rodzina się mierzy. Czasem są to rzeczy z przeszłości, czasem deficyty w relacjach obecnych. Mając więc świadomość, że będzie to rzutować na harmonię rodzinną, warto się do tego procesu dobrze przygotować i zasięgnąć porad eksperckich, doradczych oraz przykładów i historii innych rodzin biznesowych. Mamy nadzieję, że tak Państwo właśnie odebrali agendę naszego wspólnego tygodnia, Family Business Week.
Rania Labaki z EDHEC Business School opowiadała o budowaniu wizji przedsiębiorczości rodzinnej w trudnych czasach: raz jeszcze podkreśliła, że jedynie około 30% firm rodzinnych przetrwa do drugiego pokolenia, tylko 10% z nich do trzeciego, a zaledwie 1-4% dotrwa do czwartej generacji. Z tych danych płynie wniosek, że duch przedsiębiorczości słabnie z pokolenia na pokolenie. Rania Labaki sformułowała trzy lekcje, jak go skutecznie przekazać:
1. Rodzina jako źródło inspiracji
2. Edukacja strategiczna
3. Rodzinny zespół przedsiębiorców
Warunek nadrzędny dla budowania długowieczności to wizja i marzenie wspólne dla wszystkich członków rodziny. Bo tak naprawdę każde pokolenie zakłada firmę od nowa, budując na fundamencie postawionym przez poprzednią generację i odnawiając ją zgodnie z duchem czasu.
Ciekawą rozmowę przeprowadziła Dagmara Krakówka z Instytutu Biznesu Rodzinnego z Dariuszem Stasikiem, Prezesem W.P.I.P. Dyskutowali o tym, jaki powinien być świat przyszłości: smart city, smart company, a jaka smart family?
Dariusz Stasik podkreślał, że firmom rodzinnym często trudno odnaleźć się na rynku globalnym ze względu na różnice kulturowe czy religijne, choć są takie, którym świetnie się to udało (LPP, Suempol, jak wymienia prelegent, czy Mokate, o którego międzynarodowym rozwoju opowiadał w środę Prezes Adam Mokrysz). Czasem na przeszkodzie stanąć też może trudna do wypromowania na rynku zagranicznym nazwa firmy rodzinnej. Dariusz Stasik zaleca dywersyfikację oraz/lub przejście do e-commerce, co w pewnym sensie zastąpi firmie realną ekspansję. Zaleca, by firma rodzinna skupiła się na rynku krajowym – tu przewagę czerpać może z lokalności, szybkości i elastyczności.
Dariusz Stasik obawia się, że globalizacja może prowadzić do zatracenia rodzinności. Jednocześnie znalazł idealne zadanie dla pokolenia NextG – rozwój nowych technologii w przedsiębiorstwie.
Prelekcją, na którą wszyscy czekaliśmy bardzo niecierpliwie, była prelekcja najstarszej firmy rodzinnej świata: Hoshi Ryokan z Japonii. Zengoro Hoshi, właściciel i zarządzający w 46. pokoleniu opowiadał o 1300 latach historii i pięknej tradycji, o zmianach wprowadzanych na przestrzeni lat, o tym, jak ryokan – tradycyjny japoński hotel dostosowywał się na przestrzeni lat do zmieniającego się świata. W ostatnich latach, szczególnie w czasie pandemii, zniknęło z rynku ok. 10% tego typu hoteli: by przetrwać na wciąż zmieniającym się rynku i nadążyć za nim, trzeba odpowiednio szybko reagować na zmiany. Liderzy obejmując stery muszą sprawić, by inni podążyli za tobą – inaczej firma rodzinna straci swój sens.
Zengoro Hoshi podkreślał, że sukcesorzy powinni zacząć wdrażać się w biznes jak najwcześniej, jak najszybciej zacząć uczyć się od nestorów i stopniowo szlifować wiedzę, a także wprowadzać dobre i konsekwentne zmiany. Chciałby, by wszyscy w tym przygotowaniu nie tylko uczyli się, ale też poprzez rywalizację wzmacniali swój charakter. Gospodarze ryokanów nie mogą ustawać w nauce, muszą ustawicznie się kształcić, zdobywać wiedzę i przekuwać ją w narzędzie. Japońskie pragnienie trwania przez pokolenia możliwe jest dzięki nieustawaniu w kształceniu się.
W Japonii istnieje wiele firm rodzinnych trwających nieprzerwanie przez 200 czy 300 lat – corocznie w Kioto odbywają się spotkania firm rodzinnych liczących ponad 100 lat. Takich pięknych jubileuszy życzymy uczestnikom Family Business Week oraz wszystkim polskim filmom rodzinnym!
„Od dziś do na zawsze… Czego możemy nauczyć się od firm rodzinnych, które postanowiły TRWAĆ” – dzisiejszy dzień oraz cały Family Business Week podsumowała dr Adrianna Lewandowska, Założyciel i Prezes Instytut Biznesu Rodzinnego.
W prowadzeniu, zarządzaniu firmą rodzinną, najprawdopodobniej najtrudniejszym zadaniem jest utrzymanie jej przez pokolenia. Niezmiernie ważne jest, by dzieci nie rosły w cieniu drzewa genealogicznego – dzieci powinny otrzymać od rodziców, jak mówi Goethe, zarówno korzenie, jak i skrzydła.
Puentując więc 5 wspólnych dni, ważne, by nestor odpowiednio wcześnie zadbał o edukację swoich następców. Pozwolił im doświadczać, popełniać własne błędy. Wtedy rosną skrzydła! Młody człowiek nabywa doświadczenia, wiedzy z czasem i mądrości. Jeśli właściciel nie daje działać i podejmować samodzielnych decyzji wykształca się wyuczona bezradność.
Ważna jest również narracja rodzinna, opowieści o firmie, historie, pisane listy. Jak mówiła dr Lewandowska: „Mówcie o sukcesach, ale też o porażkach! W tych historiach powinna być równowaga, nie twórzmy nierealnych bohaterów, którym życie przynosiło same sukcesy!”
Działając systemowo, zwiększamy uważność na każdą integralna część systemu rodzinnej firmy!
To właśnie ta integralność, spójność i wierność wartościom, stanowi o potencjale długowieczności!
Powrót do listy 
Poprzedni artykuł 
