SPIS TREŚCI
Czytaj w Issuu

03/2019

Spis treści
Wstęp

Operacjonalizacja strategii biznesowej

Tekst jest fragmentem książki „Stawka większa niż biznes. Droga rozwoju firmy rodzinnej i rodziny biznesowej” – red. Peter May, Adrianna Lewandowska, wyd. PWN 2019. Książka do nabycia w księgarni Instytutu Biznesu Rodzinnego.

Problem niezrealizowanych strategii jest jednym z najważniejszych współczesnych problemów zarządczych w światowych przedsiębiorstwach. Dziewięć na dziesięć firm nie potrafi zrealizować opracowanej przez siebie strategii”. W celu poprawy tempa wprowadzania zmian strategicznych, a tym samym zwiększenia szans rozwojowych przedsiębiorstw rodzinnych użyteczne może okazać się zastosowanie europejskiej wersji Strategicznej Karty Wyników (Balanced Scorecard, BSC). Praktyka autorów pokazuje, że ułatwia ona ukierunkowanie działań (akcji, przedsięwzięć) określonej grupy ludzi (przedsiębiorstw, rodzin, pracowników) na realizację i bieżącą aktualizację zamierzeń strategicznych, a w konsekwencji na stworzenie organizacji zorientowanej na strategię. Przez zastosowanie BSC dąży się więc do zmniejszenia luki strategicznej i scalenia obszarów operacyjnego i strategicznego.

W erze turbulencji ta kompetencja, nazywana przez P. Kotlera prężnością strategiczną, może okazać się kluczową umiejętnością przedsiębiorstwa walczącego o długofalowy sukces:

Jest to niewątpliwie metoda przyszłości wymagająca przygotowania specjalistów, którzy potrafią stosować nowoczesną technikę informatyczną i zrozumieć, że strategia jest najważniejszym i krytycznym czynnikiem sukcesu, ale wymaga ona jeszcze spełnienia kilku warunków, którymi są: odpowiednie zasoby i potencjał wdrożeniowy, systemy i struktury jako narzędzia zarządzania, filozofia i kultura firmy jako katalizatory wprowadzania strategii. […] Tylko wykorzystanie wszystkich zakresów funkcji przedsiębiorstwa dla wsparcia strategii jest kluczem do jego sukcesu w przyszłości.

Wobec powyższego zwiększanie kompetencji firm rodzinnych w zakresie budowania umiejętności związanych z prężnością strategiczną może okazać się kluczowym czynnikiem przygotowującym te przedsiębiorstwa do lepszego radzenia sobie w zmiennym otoczeniu gospodarczym.

Strategiczna Karta Wyników wykorzystywana jest przede wszystkim przy wdrażaniu strategii biznesowych, przekładaniu ogólnie zarysowanych wizji właścicielskich na konkretnie zdefiniowane mierzalne cele i budowaniu wewnętrznych relacji zwiększających poziom zaangażowania wszystkich określonych uprzednio interesariuszy firmy rodzinnej. Europejska odmiana BSC zdecydowanie silniej niż amerykański pierwowzór podkreśla znaczenie zaangażowania pracowników i z naszego punktu widzenia lepiej sprawdza się w praktyce w firmach rodzinnych. W centrum uwagi stawiany jest nie finansowy wzrost wartości przedsiębiorstwa, a rozwój kapitału intelektualnego. To właśnie motywacja i zaangażowanie pracowników stanowią o przewadze konkurencyjnej.

Gdy w strategii zostaną uwzględnione indywidualne dążenia i aspiracje członków rodziny oraz kluczowych pracowników, cele firmy realizowane są z większym zaangażowaniem, a w konsekwencji z lepszymi rezultatami. Ważne jest, aby stworzyć w przedsiębiorstwie poczucie, że oczekiwania kluczowych interesariuszy są respektowane, a wszystkie razem składają się na aspiracje całego przedsiębiorstwa.

Takie uszeregowanie priorytetów w żadnym razie nie neguje dotychczas obowiązujących norm formułowania strategii, a jedynie uzupełnia je o czynnik ludzki. Uwzględnione zostają aspiracje osób, które wspólnie będą dążyć do osiągnięcia celów strategicznych.

Dzisiejsze organizacje potrzebują zarówno języka, w którym mogą przekazywać informacje na temat strategii, jak i procesów i systemów pomocnych we wdrażaniu strategii i zbieraniu informacji zwrotnych. Sukces przychodzi wtedy, gdy strategia staje się wspólną, codzienną sprawą wszystkich pracowników.

Konsekwencją takiego podejścia są sprzyjające warunki do tworzenia tzw. strategii wyłaniających się. Jeżeli pracownicy mają poczucie realnego wpływu na ustalanie kierunku rozwoju przedsiębiorstwa, są bardziej uwrażliwieni na sygnały ze zmieniającego się otoczenia i częściej inicjują aktualizację strategii.

Wdrażanie strategii biznesowej z wykorzystaniem BSC w całym przedsiębiorstwie odbywa się przez współudział pracowników różnych szczebli struktury organizacyjnej w realizacji strategicznych projektów, a nie wzdłuż struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Tak ukierunkowany proces służy poprawie relacji między działami, a w konsekwencji przyczynia się do wzrostu efektywności wdrożeniowej. Warunkiem skuteczności procesu uczenia się organizacji jest zbudowanie podstaw dialogu strategicznego. Istotne jest, by podczas wdrażania strategii w organizacjach tworzyć atmosferę zaufania, nie tylko w gronie rodziny, także daleko poza nią. Pracownicy, którzy mają odwagę jasno i otwarcie wyrażać poglądy, nawet jeśli nie są one zgodne z ogólnie przyjętą linią, zgłasza ją gotowość do kreatywnego myślenia i szukają najlepszych rozwiązań nawet wtedy, gdy odpowiednie decyzje zostały już podjęte. Tylko taka postawa pracowników umożliwia odpowiednio szybkie reagowanie w momencie pojawienia się nowych okoliczności wpływających w sposób mniej lub bardziej bezpośredni na aktualność strategii. Tylko takie zachowania pozwalają stworzyć organizację uczącą się, gotową do zmian, gdy pojawi się taka konieczność. A to nie jest proste w patriarchalnych firmach rodzinnych, w których niejednokrotnie apodyktyczni właściciele wiedzą swoje i nie chcą słyszeć tego, co mówią pracownicy.

Zastosowanie BSC może powodować, że:

  • Strategiczne działania znajdują bezpośrednie odzwierciedlenie w budżecie, co zwiększa prawdopodobieństwo ich rzeczywistej realizacji;
  • Zwiększona zostaje dynamika zmian przez uwzględnianie bieżących inicjatyw i pomysłów i scalanie ich w ramach realizowanych projektów strategicznych,
  • Zdefiniowana strategia organizacji przekładana jest na cele strategiczne formułowane ramach Strategicznej Karty Wyników zwiększającej prawdopodobieństwo jej konsekwentnej realizacji,
  • Rezultaty działalności operacyjnej i strategicznej zamykają pierwszą pętlę i stanowią nową podstawę składania sprawozdań,
  • Wyniki prezentowane są za pomocą Strategicznej Karty Wyników,
  • Następnie dokonywana jest ocena, analiza biznesu, weryfikacja założeń strategicznych i zamknięcie drugiej pętli – pętli strategicznego uczenia się.

Właściciel zarządzający firmą rodzinną w erze turbulencji musi pozostawać w gotowości do ciągłej (!) weryfikacji strategicznych założeń. Impulsy zewnętrzne i nabyte przez strategiczne działania doświadczenia indywidualne właściciela, który uczy się delegowania uprawnień, a także doświadczenia kolektywne powinny stać się częścią procesu zarządzania. Tym samym nastąpi zamknięcie koła wdrożeniowego, a jednocześnie inauguracja kolejnej rundy. W efekcie BSC zostanie zaimplementowana jako skuteczna metoda zarządzania strategicznego, skupiająca wokół realizacji strategii całą organizację. Zastosowanie BSC pozwala zachować elastyczność konieczną do reagowania na zmiany w otoczeniu.

Logika konstrukcji strategicznej:

Źródło: opracowano na podstawie: A. Lewandowska, M. Likierski, Pod presją czasu. Strategiczna Karta Wyników w praktyce, C.H. Beck, Warszawa 2005.

Z naszego doświadczenia wynika, że firma stosująca BSC zyskuje szansę ukierunkowania przedsiębiorstwa na ciągłą realizację strategii. Przyczynia się to nie tylko do realizacji strategicznych założeń i zachowania ich elastyczności, ale przede wszystkim prowadzi do doskonalenia organizacji i jej profesjonalizacji.

Strategia jest najważniejszym i krytycznym czynnikiem sukcesu, ale wymaga ona jeszcze spełnienia kilku warunków, którymi są: odpowiednie zasoby i potencjał wdrożeniowy, systemy i struktury jako narzędzia zarządzania, filozofia i kultura firmy jako katalizatory wprowadzania strategii. […] Tylko wykorzystanie wszystkich zakresów funkcji przedsiębiorstwa dla wsparcia strategii jest kluczem do jego sukcesu w przyszłości.

Autor
DR ADRIANNA LEWANDOWSKA
MBA Doradca ds. strategii i sukcesji w firmie rodzinnej. Wizjonerka polskiej przedsiębiorczości rodzinnej, strateg, doradca, architekt sukcesu wielu polskich firm rodzinnych. Partner zarządzający w Lewandowska i Partnerzy, od lat wspiera firmy rodzinne w zakresie strategii rozwoju, procesów sukcesyjnych oraz zarządzania zmianą. Członek IFERA, wykładowca MBA oraz licznych studiów podyplomowych. Autorka bestsellerowych książek dla firm rodzinnych: „Narodziny Firmy Rodzinnej. Jak mądrze zaplanować sukcesję i przekazać biznes następcom” oraz „Stawka większa niż biznes. Droga rozwoju firmy rodzinnej i rodziny biznesowej”.

Pozostałe numery

Cookies

Strona korzysta z plików cookies i innych technologii automatycznego przechowywania danych do celów analitycznych, realizacji usług i bezpieczeństwa oraz reklamowych, z wykorzystaniem profilowania. Korzystając z Serwisu bez zmiany ustawień przeglądarki pliki cookies będą automatycznie zapisywane w pamięci urządzenia. Więcej informacji na temat zarządzania plikami cookies znajdziesz w Polityce prywatności Serwisu.

Akceptuję
Zaloguj się
0