Zaangażowanie na poziomie definiowania strategii, jasne zakresy odpowiedzialności i doza zaufania – czyli jak skutecznie wdrożyć strategię w życie

Każda strategia zaczyna się od utopii, od konstruktywnych marzeń. „Kto tego nie potrafi, nie może być przedsiębiorcą”. Ale same marzenia nie przyczynią się do realizacji celów, trzeba działać. Pierwszym krokiem w tym kierunku jest skonkretyzowanie celów. 

Kto chce przekształcić strategiczne cele na co­dzienne działanie przedsiębiorstwa, musi naj­pierw mieć określoną strategię. Każdy z nas ma w sobie trochę jakiejś strategii. Nie żyjemy przecież bez określonych celów. Mamy pewne nadzieje, pra­gnienia, oczekiwania będące naszym, mniej czy bar­dziej sprecyzowanym, wyobrażeniem przyszłości. 

Często jest jednak tak, że nie jesteśmy do koń­ca tego świadomi. A same wyobrażenia odnośnie przyszłości, nie są jeszcze strategią. A tak w ogóle, to czy rzeczywiście zmiany są konieczne? W zasa­dzie chodzi głównie o utrzymanie samodzielności wydawnictwa, utrzymanie dobrej pozycji w zakresie książek o tematyce chemii tekstylnej, oraz o zacho­wanie bardzo dobrej kultury organizacyjnej. 

Co właściwie jest celem zasadniczym? Czy ten cel jest już strategią? „Skuteczna strategia to strategia, która wypełniona jest energią zaangażowanych ludzi: to oni czynią z niej dobrą strategię poprzez jej urze­czywistnianie i przez to, że sami ją rozwijają”. 

Przecież ustalona, wypracowana i zaakceptowana strategia jest ważna przez kilka lat. A może traci się na elastyczności, gdy pozostaje się jej dłużej wier­nym? Czy przyszłość nie jest za bardzo niewiado­ma, aby starać się dopasowywać do niej strategię? Czy może obok wypracowanej strategii, należało by stworzyć alternatywną, dopasowaną do potrzeb teraźniejszości? Odpowiedź jest jedna: Ciągle poja­wiają się nowe, strategiczne szanse, których nie wol­no nie zauważać! 

Po analizie powyższych zagadnień, staje się jasne, że opracowanie strategii jest kompleksowym proce­sem, który musi być ciągle zarządzany. Trzeba wypra­cować swój własny, „strategiczny radar” . Ustruktury­zować cały proces, wtedy łatwiej jest zarządzać. 

To są dwa podstawowe aspekty każdej strategii. 

Oba powyższe aspekty (myślenie strategiczne i działanie strategiczne), wywierają na siebie wza­jemny wpływ. Strategiczne myślenie wynika z doświadczeń, które zdobyliśmy poprzez działa­nie. Równocześnie, powinno ono wywierać wpływ na to, co w firmie się dzieje. 

Jest wiele niełatwych zadań, których skuteczna reali­zacja, wymaga właśnie wykazania się odpowiednim myśleniem strategicznym. Są to m.in.: 

• analizowanie dotychczasowego rozwoju firmy, 

• dbanie o interesy firmy, zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz przed­siębiorstwa, 

• uwzględnianie potrzeb społecz­ności, która tworzy daną firmę, 

• obserwacja i uwzględnianie zmian zachodzących w otoczeniu, 

• wykorzystywanie indywidual­nych i kolektywnych predyspo­zycji i uwzględnianie dotychcza­sowych umiejętności wszystkich pracowników. 

Myślenie i działanie zaczyna się od zdefiniowanej i wspólnie zaakceptowanej misji oraz sformuło­wanej wizji, która jest najważniejszym działaniem oraz najgłówniejszym celem. 

• Misja – definiuje oczywistość przedsiębiorczego jestestwa. 

• Wizja – powstaje jako kombina­cja z: praktycznej znajomości wła­snych możliwości, społecznych oczekiwań, oraz utopijnych inspi­racji.

• Przedsiębiorcze działanie polega na ukierunkowanych na realizację celów strategicznych działaniach, strategicznych projektach. Aby mi­sja i wizja nie pozostawały tylko pobożnymi życzeniami. 

Podczas gdy wizja zawsze do pewnego stopnia tworzona jest intuicyjnie, tzn. nie powstaje ani przez planowanie oparte na jakiś danych historycznych, czy doświadczeniach, ani przez jakieś formalizmy, to przedsiębiorcze działanie nie może być skutecz­ne bez planowania, pewnej organizacji i formalizacji. Ale z kolei planowanie, organizowanie i formalizacja są same w sobie beztreściowymi ramami. Wymaga­ją określonej wizji przyszłości aby wyznaczyć działaniom określony kierunek. Realistycznego obrazu, motywującego do działania i gwarantującego stabil­ny fundament. Jeżeli więc chcemy przełożyć strate­giczne myślenie w strategiczne działanie, potrzebne nam jest możliwie jak najkonkretniejsze przedstawie­nie naszej misji i wizji. 

Wizja, która jest barwnym mniej czy bardziej utopij­nym przedstawieniem naszego głównego celu, po­winna być dla nas nie tylko jakościowym obrazem przyszłości. Powinniśmy zdefiniować ją ilościowo! Ponieważ ilościowe ujęcie wizji, zmusi nas do kon­kretyzacji. 

Konkretne wyobrażenie jest podstawowym warun­kiem komunikowania wizji. To naprawdę bardzo do­brze, dla mnie, dla naszego przedsiębiorstwa, gdy ja, gdy my, posiadamy określoną wizję. Tylko, że sam obraz przyszłości, nie gwarantuje jednak ani mi, ani moim współpracownikom dokładnie sprecyzo­wanej odpowiedzi na pytanie: jak działać? Ilościowe przełożenie wizji zmusza do tego, aby obraz przyszło­ści uczynić komunikatywnym i bardziej zrozumia­łym. Jednak nawet wtedy wciąż nie jesteśmy pewni, co należy czynić, aby realizować zamierzenia. Ale wiemy przynajmniej, że zrobiliśmy pierwszy krok, od utopijnych założeń strategicznych do konkretne­go działania. A jak mówi stare powiedzenie: najtrud­niejszy jest pierwszy krok. 

Pomimo tego, że trudny, a właściwie może wła­śnie dlatego, należy zdecydować się na ten krok, ponieważ wywołuje on lawinę działań. W związku z powyższym, ilościowe zdefiniowanie wizji jest koniecznością w procesie przekładania strategii na konkretne działania. 

Aby misja i wizja mogły być zrealizowane według wypracowanych, uzgodnionych i zaakceptowa­nych zamierzeń, należy ustalić konkretne działania. A żeby skonkretyzować, które z działań przyczynią się do realizacji misji i wizji, można sobie opracować „ramy”, ułatwiające skonstruowanie strategicznych celów wynikających z wizji. 

Działania strategiczne rozpinają się pomiędzy pyta­niami: 

• „na co nastawiamy nasze działania?” – ustalenie strategicznych kierunków 

• „jakie zamierzenia chcemy realizować”- ustalenie perspektyw i potencjałów, które chcemy rozwinąć. 

Definiując odpowiedzi na te pytania, pamiętajmy jed­nak, że:

/01 

Nie chodzi o samo działanie – to szybko sprowadziło by się do samej konieczności działania. Chodzi o dzia­łanie zorientowane na realizację określonych celów! Po to właśnie zadaliśmy sobie trud formułowania wizji! Spróbujemy więc znaleźć te strategiczne drogi, które ukierunkują nasze działanie na osiągnięcie założonego celu. Wszystkie te drogi, dzięki którym zrealizujemy na­sze dzisiejsze cele, oraz te drogi, które przygotują moż­liwość zmierzenia się z celami, które dopiero wyłonią się, jako pojawiające się nowe szanse. 

/02 

W większości przypadków mamy do dyspozycji całe spektrum działań. Są one tak różnorodne, jak aktorzy, którzy są zaangażowani w ich realizację. Czy są to powiązania z klientem, z właścicielami spółki lub udziałowcami, powiązania z dostawcami, partnera­mi handlowymi, instytucjami finansowymi, urzędami lub też wewnętrzne powiązania pomiędzy pracownika­mi, wszystkie z nich mogą tworzyć zakresy zadaniowe, które podczas realizowania wizji przedsiębiorstwa, mu­simy mieć na uwadze. To mogą być zadania związane z komunikacją, procesami, wdrażaniem znaczących projektów, czy innowacją. 

Aby wypracowane przez pracowników pomysły od­nośnie strategicznych działań, skorelować z efek­tywnym zarządzaniem przedsiębiorstwem, należy powiązać je w strategiczne projekty. 

Ostatecznie, podstawą do dalszego rozwijania myśli strategicznej w przedsiębiorstwie, staną się indywi­dualne i kolektywne doświadczenia. Jednoznacz­nie przyporządkowana odpowiedzialność prowadzi do jednoznacznej identyfikacji ze strategicznymi pro­jektami i celami, za które odpowiadamy. Na dobre i na złe. Wtedy bardziej uważamy na to, aby życzenia nie leżały za daleko od możliwości…. 

Stwórzmy klimat wzajemnego szacunku i zaufania wobec wszystkich współpracujących osób. 

Podejrzliwość jest złym doradcą, gdy chodzi o wspólne kreowanie przyszłości. Podejrzliwość może prowadzić do myślenia uwsteczniającego. Wtedy nie korygujemy chętnie, rozwiązujemy proble­my szybko, byle do przodu! 

A więc spróbujmy zaufać. Ciężka to droga. Przede wszystkim wtedy, gdy bolą jeszcze rany po poprzed­nich poparzeniach. Gdy atmosfera jest nieprzyjazna, klimat trujący. Wtedy pomaga jedynie cierpliwość. Rozpocznijmy powoli. Zacznijmy zmiany. Zacznijmy od siebie. 

Opłaca się. Dzięki wzajemnemu zaufaniu, sku­teczniej możemy komunikować nasze najważniej­sze cele oraz spodziewać się, że zaczną one żyć w codziennych działaniach wszystkich pracow­ników. Zaufanie do współpracowników wzmaga samodyscyplinę. Jeśli odkryjemy jakiś błąd, jeste­śmy bardziej otwarci i mówimy o nim wprost. Tylko w taki sposób możemy efektywnie uczyć się je omijać i lepiej przygotować się na przyszłość z jej wszelkimi zawirowaniami. 

To nasza droga do ukierunkowania firmy na realizację strategii! 

Autor
dr Herwig Friedag
Właściciel Friedag Consult, współtwórca Europejskiej Balanced Scorecard

Pozostałe numery

Magazyn Family Business (nr 3) – Bohaterowie drugiego pokolenia
19,99 
Family Business
Zarządzanie firmą rodzinną
Magazyn Family Business (nr 14) – Co po sukcesji?
19,99 
Family Business
Zarządzanie firmą rodzinną
Magazyn Family Business (nr 15) – Digitalizacja drugie wyzwanie obok sukcesji
19,99 
Family Business
Zarządzanie firmą rodzinną
Magazyn Family Business (nr 5) – Dwa pokolenia – dwa światy
19,99 
Family Business
Zarządzanie firmą rodzinną
Cookies

Strona korzysta z plików cookies i innych technologii automatycznego przechowywania danych do celów analitycznych, realizacji usług i bezpieczeństwa oraz reklamowych, z wykorzystaniem profilowania. Korzystając z Serwisu bez zmiany ustawień przeglądarki pliki cookies będą automatycznie zapisywane w pamięci urządzenia. Więcej informacji na temat zarządzania plikami cookies znajdziesz w Polityce prywatności Serwisu.

Akceptuję
Zaloguj się
0