Firma rodziny Mulliez. Jak twórcy sukcesu takich marek jak Auchan, Leroy Merlin czy Decathlon i Pimkie stymulują przedsiębiorczość wewnątrz rodzinnego imperium?

Francuska dynastia założona przez Louisa Mullieza w Roubaix liczy ponad 700 członków rodziny, i to tylko tych pełnoletnich, którzy na co dzień zaangażowani są bezpośrednio w rodzinny biznes. Przez kilka pokoleń, wychowani w duchu wartości chrześcijańskich, poszanowania pracy, rozważnego inwestowania każdego francuskiego centyma, a później eurocenta oraz politykę zaangażowania w pracę na rzecz firmy jak największej liczby członków rodziny spowodowały, że rodzina Mulliez stała się najbogatszą rodziną Europy, z majątkiem znacznie przekraczającym 40 miliardów euro.

Rodzinne konsorcjum, które zatrudnia na świecie ponad 700 000 pracowników w 30 krajach,powołało do życia Association Familiale Mulliez (AFM), którego zadaniem jest nadzór nad rodzinnym biz­nesem oraz stymulowanie przedsiębiorczości i wzajemnych dobrych relacji wśród członków rodziny. Pomimo faktu, iż minimum jedną markę należącą do rodziny Mulliez rozpo­znają na całym świecie niemal 2 miliardy osób, to próżno szukać w mediach plotek i sensacji z życia rodziny właści­cielskiej. Klan Mulliezów mocno szanuje swoją prywatność i zazwyczaj pozostaje w cieniu. We francuskim środowisku dziennikarskim panuje nawet określenie, że jeżeli komuś uda się przeprowadzić wywiad, z którymś z prezesów fla­gowych marek rodziny Mulliez, to tak jakby wygrał los na loterii.

Antoine Mayaud – człowiek z misją

Dlatego też z wielkim podekscytowaniem, przeprowadza­łem rozmowę z Antoine Mayaud – wnukiem założyciela biz­nesowej dynastii, który w trakcie swojej kariery zawodowej sprawował rolę przewodniczącego Rady Rodziny Mulliez w (AFM), był przewodniczącym Pimkie Group – moda dam­ska. Pan Mayaud prowadzi rodzinny fundusz Equity „Cre­Adev” rodziny Mulliezów, który skupia się na wspieraniu ducha przedsiębiorczości członków rodziny oraz pracow­ników w celu dalszego rozwoju portfolio firm zrzeszonych w Association familiale Mulliez (AFM). Misją Antoine’a jest również rozwój rodzinnego projektu „affectio societatis” po­legającego na wsparciu dla ponad 700 pełnoletnich człon­ków rodziny i przygotowaniu kolejnych pokoleń do pracy w firmie rodzinnej. „Pełnoletność” uprawniającą do włączenia się w posiadanie udziałów w przedsiębiorstwie osiąga się w wieku 20 lat. Obecnie udziałowcami są przedstawiciele kolejnego drugiego, trzeciego, czwartek i piątego pokolenia rodziny Mulliez.

Misją Antoine’a jest transfer rodzinnych wartości Mullie­zów, w kolejnych pokoleniach spadkobierców dziedzictwa Louisa Mullieza, zaangażowanych w firmę oraz pozyskiwa­nie największych talentów pozostałych członków rodziny, tak by móc znaleźć dla nich jak najlepsze miejsce i per­spektywę rozwoju w jednej z firm należących do portfolio biznesowego rodziny lub pomóc zrealizować ich własny biznesplan. Antoine prowadząc projekt „affectio societatis” zarządza dziesięcioosobowym zespołem HR, gdzie na każ­dego z jego współpracowników przypada opieka nad około siedemdziesięcioma członkami rodziny w firmie oraz ich rodzinami. Co roku Antoine przeprowadza wywiady i roz­mowy z setką kuzynów, bratanków i siostrzenic próbując poznać ich marzenia związane z planowaną ścieżką kariery i proponuje im wsparcie rodziny, poprzez intensywne pro­gramy edukacyjne, gdzie co roku przez kilka dni członkowie rodziny realizują projekty w wybranej firmie z portfolio AFM. Dzięki temu poznają firmę od podszewki, zyskują wie­dzę o biznesie, rynku, klientach, produktach, łańcuchach dostaw itp. To sprawia, że członkowie rodziny lepiej ro­zumieją biznes i wiedzą, że jeżeli będą chcieli się w niego zaangażować, to mogą zostać częścią rodzinnej układanki. Mottem Antoine’a jest hasło: „Potrafimy kochać, tylko to, co tak naprawdę znamy”. To hasło przyświeca jego misji wdro­żenia w biznes jak największej liczby członków rodziny.

Wdrażanie członków rodziny w biznes

Według statystyk prowadzonych przez Antoine’a, bezpo­średnio w działalność rodzinnej firmy zaangażowana jest na wszystkich kontynentach około jedna trzecia posiadają­cych udziały w AFM członków rodziny. 85 z nich pracuje w charakterze zatrudnionych w spółkach pracowników, 150 z nich jako niewykonawczy członkowie zarządów w firmach, a ponad 40 to prezesi – osobiście zarządzają spółkami, które sami otworzyli w portfolio biznesowym rodziny. Pomimo że udziały w firmie posiada ponad 700 członków rodziny, to

„Co roku Antoine przeprowadza rozmowy z setką kuzynów, bratanków i siostrzenic próbując poznać ich marzenia związane z planowaną ścieżką kariery i proponuje im wsparcie rodziny.”

wielu z nich zaangażowanych jest w zupełnie inne obszary i niekoniecznie będą w przyszłości rozważać swoje zaanga­żowanie w rodzinny biznes. Wielu członków rodziny jest już na emeryturze, wykonuje wolne zawody typu lekarz, praw­nik bądź prowadzą własne gospodarstwa rolne. Ponadto wiele kobiet z rodziny Mulliez zawiesiło bądź zaniechało własnych karier zawodowych, decydując się na wychowy­wanie dzieci i opiekę nad gospodarstwem domowym. Przez to zakres potencjału zaangażowania rodziny w biznes ogra­niczony został do około 250 osób, których można będzie za­chęcić do pracy w firmie.

Nazwisko daje przewagę, ale tylko w parze z kompetencjami

Filozofia funkcjonowania w biznesie, którą wewnątrzro­dzinnie realizuje AFM jest bardzo prosta. Antoine Mayaud próbuje odnaleźć najlepszego kandydata do pracy na da­nym stanowisku w firmie. Posiadanie nazwiska Mulliez, czy bycie członkiem najbliższej rodziny w drzewie gene­alogicznym, nie daje bezpośrednio posady prezesa. Suk­cesorzy Louisa Mullieza pracują na różnych szczeblach organizacyjnych, ale marzeniem Antoine’a, jak i całej Rady Rodziny, jest wykwalifikowanie jak najwięcej pracowników należących do rodziny, tak, by mogli z sukcesem odnaleźć się na stanowiskach kierowniczych oraz w zarządach spółek AFM. By móc pracować na odpowiedzialnych stanowiskach w najbardziej prestiżowych, flagowych biznesach rodu z Roubaix wymagania względem kandydata jeszcze bardziej rosną. Credo Rodziny Mulliez zakłada, że taki domniema­ny kandydat do pracy w Auchan, Leroy Merlin, czy innych najbardziej prestiżowych spółkach należących do rodziny powinien przed wejściem do biznesu rodzinnego znać co najmniej kilka języków obcych, mieć odpowiednie doświad­czenie uzyskane na podobnych stanowiskach gdzie indziej oraz odpowiedni wiek. Według Antoine’a, który sam przed objęciem roli Prezesa Pimkie Group przez wiele lat budował swój autorytet i zdobywał swoje doświadczenie poza firmą rodzinną pracując m.in. w Danone, przez te sztywne zasady panujące od wielu dekad w rodzie z Roubaix jego rodzina straciła potencjał wielu utalentowanych managerów, którzy z odpowiednim wsparciem ścieżki kariery i wyznaczeniem odpowiedniego azymutu w kompasie sukcesora mogliby jeszcze bardziej zaangażować się w rozwój portfolio bizne­sowego rodziny Mulliez. Antoine uważa, że nie ma złotego środka na rozwój kompetencji sukcesora, gdyż zarówno jego ścieżka kariery, polegająca na rozwoju poza rodzinnym hol­dingiem jak i podjęcie pracy od najniższych szczebli organi­zacyjnych w jednej firmie i poznanie specyfiki konkretnego biznesu od podszewki, może być właściwym rozwiązaniem. Najważniejsze w tym wszystkim jest, to by decydując się na pracę w rodzinnej firmie, działać zgodnie z jej misja, wizją i wartościami, tak by móc godnie reprezentować organiza­cję stanowiącą rodzinne dziedzictwo. Dzieje się tak, gdyż pracownik konsorcjum kuzynów oceniany jest nie tylko z perspektywy pracownika i realizacji powierzonych mu kon­kretnych celów: na taką osobę patrzy dodatkowo również rodzina, która posiada w tej firmie udziały, a przez co ma większe oczekiwania.

Antoine Mayaud – Rodzina Mulliez, Group Auchan, Association Familiale Mulliez (AFM)

Zaangażowanie podstawą działania

Wierzę, że prawdziwą wartością dodaną dla przedsiębiorstwa rodzinnego jest zaangażowanie w biznes jak największej liczby członków rodziny zarówno jako pracowników, jak i członków zarządów albo jako założycieli własnych biznesów należących do portfolio biznesowego rodziny.

Każde z tych rozwiązań jest niezwykle trudne, ale korzyści, jakie niesie ze sobą dołączenie kolejnego zaangażowanego członka rodziny do firmy rodzinnej, są warte ciężkiej pracy. Nie będę skupiał się na problemach wynikających z wpro­wadzania członków rodziny do firmy, gdyż są one oczywiste dla każdego właściciela, który chce kontynuacji swojego biznesu w rękach rodziny. Skupię się na tym, jak rozwijamy poszczególne role w AFM:

• Jako członek rodziny – pracownik: to najlepsza droga do przygotowania członków rodziny jako kompetentnych ma­nagerów wyższego szczebla poprzez pracę w rodzinnej firmie od najmłodszych lat. To najlepsza metoda na aktywizację członków rodziny w taki sposób, by angażowali się w firmę, a nie żyli z należących im się z racji przynależności do rodzi­ny dywidend, spędzając cały rok „na Bahamach”! Takie zaangażowanie w pracę od najniższych stanowisk, powoduje, że członkowie rodziny lepiej poznają specyfikę biznesu i bardziej integrują się z pracownikami

• Jako członek rodziny – w zarządzie: to najlepszy sposób, aby firma rodzinna mogła czerpać zyski, wykorzystując to, co członkowie rodziny mogą wnieść do zarządu. Są to wartości rodzinne, długoterminowa perspektywa, dziedzictwo firmy rodzinnej. Tym samym zapobiegają występowaniu rozbieżności pomiędzy wartościami firmy a np. ukierunkowaniem na zysk finansowy.

• Jako członek rodziny – właściciel / udziałowiec firm w portfolio biznesowym rodziny, poprzez utrzymanie kapitału w portfolio biznesowym rodziny

Podsumowując, te trzy sposoby zaangażowania się w firmę zapewniają rodzinie aktywnych następców zamiast posiada­nia tylko pasywnych spadkobierców. Innymi słowy, w przypadku trudnych czasów dla rodzinnego biznesu, osoby pa­sywne będą bały się podjąć ryzyko i spróbują sprzedać swoje udziały. Natomiast Ci aktywnie zaangażowani będą próbo­wali znaleźć rozwiązania poprawiające kondycję firmy rodzinnej, ich firmy.

Wartości rodzinne w biznesie

W AFM podczas specjalnego zjazdu rodzinnego, w którym brało udział 120 członków rodziny właścicielskiej dokona­ło się wyłonienie czterech najważniejszych wartości, które przyświecają istnieniu firmy rodzinnej. W trakcie trwania dedykowanych warsztatów, gdzie metodą wyłaniania war­tości, wyodrębnione zostały następujące idee przyświecają­ce rodzinie Mulliezów (pisownia oryginalna):

• Long-term perspective (perspektywa długowieczności)

• Creation first (perspektywa tworzenia, kreowania, re-kreowania wartości)

• People first (najważniejsi są ludzie)

• Autonomy (niezależność)

Pierwsza wartość jest tożsama dla wielu rodzin bizneso­wych, w tym także tych w Polsce, gdzie nestorzy, którzy poświęcili wiele lat ciężkiej pracy na stworzenie własnego dziedzictwa w postaci firmy, chcieliby, by ich dzieło, pasja, marka i firma żyły wiecznie, nawet gdy ich już nie będzie. Tym samym marzeniem żyją Mulliezowie – chcą, by ich biznes trwał w kolejnych pokoleniach. Dzięki perspektywie długoterminowego, stabilnego i cierpliwego rozwoju reali­zują tę wizję krok po kroku. Pomagają w tym niewątpliwie wdrożone mechanizmy oraz organy ładu rodzinnego, posia­danie Rady Rodziny, credo firmy rodzinnej, czy stworzenie fundacji rodzinnej, która integruje rodzinny kapitał i po­zwala lepiej egzekwować wizję długowieczności w kolejnych pokoleniach.

Druga wartość to kreowanie. Antoine Mayaud tłumaczy je jako ciągłe uczenie się i adaptację rodziny do portfolio setek firm znajdujących się w rodzinnym holdingu. Kreowane są strategie rozwoju istniejących firm, dokonywane są ich re­wizje strategiczne, planowane sukcesje władzy. Dodatkowo ta wartość skupia w sobie chęć rozwoju rodzinnego port­folio poprzez tworzenie nowych obszarów biznesowych, nowych marek i nowych firm przez młodszych członków rodziny. Podczas procesu kreacji wykorzystywany jest kapi­tał należący do rodu Mulliez, dlatego też to zielone światło na nieustanny rozwój jest tak ważne. W ciągu ostatnich kil­kunastu lat parasol marek skupionych wokół rodziny biz­nesowej rozrósł się o ponad 100 nowych firm, a ponad 40 biznesplanów członków rodziny zostało wcielonych w życie, a jej twórcy rozwijają, a w zasadzie kreują nowe marki w ro­dzinnym holdingu.

Trzecia wartość to stawianie ludzi na pierwszym miejscu. Wartość ta wywodzi się z korzeni biznesowych rodziny Mulliezów – handlu, w którym po drugiej stronie zawsze jest człowiek i jego potrzeby. Zadaniem firmy rodzinnej jest sprostanie oczekiwaniom klienta, stąd ta wartość znalazła się w rodzinnym credo.

Autonomia, czyli niezależność lub, w swobodnym tłuma­czeniu, wolność, stanowi czwartą wartość. AFM rozwija się własnym tempem jako kapitał cierpliwy, dzięki czemu nie jest uzależnione od wieloletnich kredytów bankowych, funduszy inwestycyjnych, czy spekulacji giełdowych. Nie­zależność ma również wydźwięk wewnątrz organizacji. Pracownicy przebywający na kierowniczych stanowiskach realizują swoje zadania w sposób autonomiczny, a członko­wie zarządów czy tzw. „senior management” ingeruje tylko w kluczowe decyzje, które nie mogą zostać podjęte osobiście przez kierowników niższego szczebla. Obszary i możliwości tych ingerencji są ściśle opisane w obowiązkach stanowisk pracy, a na straży tej autonomii stoi bezpośrednio Rada Ro­dziny Mulliezów.

Z dala od sławy, rozrzutności i pierwszych stron gazet

Antoine tłumaczy chęć pozostania w cieniu przez członków rodziny wartościami chrześcijańskimi, w których wychowa­ny jest ród Mulliez. Ponadto wychodzenie przed szereg ni­gdy nie przynosi wartości dodanej w długim okresie, a może w uproszczeniu doprowadzić do powstania efektu tzw. „wody sodowej”. Ta prostota życia mogłaby śmiało stanowić piątą z wartości rodziny, jednakże nie zdecydowano się na jej kodyfikację, gdyż ta prostota życia nie stanowi wartości samej w sobie, a jest pochodną pozostałych składowych stylu życia i wartości Mulliezów: długowieczności rodziny i firmy, procesu kreowania i re-kreacji, stawiania człowie­ka na pierwszym miejscu oraz pragnienia niezależności.

Ta prostota, a w zasadzie transparentność jest widoczna w wielu wymiarach życia rodu z Roubaix. Pierwszą z zasad wprowadzonych przez nestora rodu jest: „Nie wydawaj wię­cej pieniędzy niż jesteś w stanie zarobić”. To motto, choć wydaje się błahe, stanowi podwaliny sukcesu AFM. Minima­lizm widoczny jest również w samym miejscu pracy. Biura najwyższego szczebla kierowniczego, w tym Antoine’a, są wyposażone tylko w podstawowe elementy niezbędne do pracy. W niewielkim metrażowo biurze Antoine’a znajdzie­my: biurko, dwa krzesła i flipchart. Próżno szukać również luksusowych dóbr wśród własności członków rodziny. Nikt z rodziny nie posiada prywatnych samolotów, jachtów, luk­susowych samochodów czy wakacyjnych posiadłości w naj­bardziej ekskluzywnych miejscach na świecie.

Zakorzenienie w doktrynie kościoła – wartości chrześcijańskie w biznesie

Wspomniane wartości, którymi w swoich decyzjach bizne­sowych, jak i codziennym życiu kierują się członkowie ro­dziny Mulliez są bezpośrednio związane z duchem wartości chrześcijańskich, a ich źródło inspiracji stanowi społeczna doktryna kościoła autorstwa papieża Leona XIII. Stworzona w XIX wieku doktryna do dziś stanowi wyznacznik działań i etyczności zachowań w AFM. Pierwszą zasadą, którą, zain­spirowani doktryną papieża, kierują się w swojej strategii biznesowej członkowie rodziny jest dzielenie się. W AFM rodzina Mulliezów dzieli się własnością swojej firmy z pra­cownikami poprzez przekazywanie im udziałów. Wartość udziałów pracownicy mogą zwiększać awansami zawodo­wymi w firmie, a co za tym stoi zaangażowaniem i stażem pracy zainwestowanym przez siebie w rozwój przedsiębior­stwa. Ta zasada zainicjowana przez Gerarda Mullieza, twór­cę Auchan, doprowadziła do tego, że dziś spośród 700 000 pracowników AFM na świecie, ponad połowa z nich posiada swoje udziały. Mulliezom nie przeszkadza, a nawet pomaga w osiągnięciu balansu i wielokulturowego rozwoju, gdy ktoś jest innej wiary bądź nawet ateistą. Jednakże musi to być osoba, która w swoim życiu kieruje się wartościami, które stanowią o sile ich firmy i rodziny, a nawiązują bezpośred­nio do doktryny kościoła.

Rodzina nie ingeruje również w wykształcanie się własnej kultury wewnątrz poszczególnych organizacji. Pracownicy mają wolną rękę, wspomnianą w wartościach firmy autono­mię. Rada Rodziny cyklicznie sprawdza tylko, czy zachowa­nie poszczególnych struktur biznesów rodzinnych skupio­nych wokół AFM jest zgodne z wizją i misją rodziny. Jeżeli są pewne rozbieżności to próbują je ukierunkować w taki sposób, by były zgodne z rodzinnymi wartościami. Zdarzały się przypadki, gdy rodzina musiała zaprzestać rozwoju lu­kratywnie rozwijających się biznesów w swoim portfolio, gdyż nie były one spójne z wartościami. Na przykład w mo­mencie, w którym jedna z firm w AFM sprzedawała z powo­dzeniem filmy erotyczne i gadżety dla dorosłych. Taka dzia­łalność nie była spójna z rodzinnymi wartościami i decyzją Rady Rodziny, zrezygnowano z tego segmentu rynku.

Wejście rodziny do biznesu – rytuał przejścia

Każda rodzina ma swoje rytuały i niepisane zasady funk­cjonowania. Bardzo dobrze dzieje się, gdy każda firma ro­dzinna ma tego typu reguły. Mogą to być firmowe spotkania, wspólne obiady, wyjazdy, sport, zasady sukcesji stanowisk czy uzyskiwania premii. Zakres tych rytuałów w firmach ro­dzinnych może posiadać szerokie spectrum. Ważne, by był zrozumiały dla wszystkich zaangażowanych w organizację, fair oraz respektowany przez członków firmy rodzinnej. Nie inaczej jest też w rodzinie Mulliezów. W momencie, w któ­rym nowy członek rodziny zdecyduje się wejść do rodzinne­go biznesu, musi odbyć staż, gdzie zaczyna od najniższego szczebla, tak by mógł poznać biznes od podszewki. Rokrocz­nie około 40 członków rodziny odbywa taką inicjację w kon­kretnej firmie z parasola AFM.

Rytuał przejścia następuje w wieku 20 lat. Dopiero wtedy członek rodziny zyskuje „pełnoletność” uprawniającą do posiadania udziałów w firmie. W trakcie odbywającego się z tej okazji kilkudniowego seminarium nowy udziałowiec z rodziny poznaje historię rodzinę, dzieje firm, wdrażany jest w wartości firmowe itp. Rytuał kończy się ocenianym uza­sadnieniem, w postaci wyjaśnienia przez kandydata, dlacze­go chce zostać udziałowcem rodzinnego biznesu.

Kandydaci są oficjalnie witani i przyjmowani do grona członków rodziny posiadających udziały w biznesie pod­czas corocznego zjazdu rodzinnego. Mulliezowie dbają o więzi rodzinne, świętują sukcesy i cieszą się, gdy osiągane są kolejne kamienie milowe w rozwoju rodziny, firmy, awan­sów poszczególnych osób.

Widząc zaangażowanie Antoine’a i jego zespołu, w prace nad zachowaniem harmonii firmy i rodziny, można z wiel­kim optymizmem patrzeć w przyszłość i wypatrywać dalsze­go, organicznego rozwoju struktur zarówno portfolio firm jak i zaangażowania członków rodziny w biznes.

_

Artykuł powstał na bazie rozmów przeprowadzonych z trzecim pokoleniem rodziny Mulliez

Poprzedni artykuł

Następny artykuł