Konstytucje firm rodzinnych prowadzą do długowieczności biznesów i harmonizują życie rodzin

Rodzina jest początkiem wszystkiego, co człowiek może stworzyć we współpracy, zaufaniu, miłości w oparciu o jeden spójny system wartości.  Owocami współistnienia jest rozwój rodziny na wielu płaszczyznach.  Jedną z nich jest przedsiębiorczość. Rodzina Kostrzewskich z Ostrzeszowa zajmuje się produkcją unikalnej ceramiki architektonicznej. Fabryka Ceramiki Budowlanej (FCB) oraz spółki Heritage i Traditional, zarządzane są już przez drugie pokolenie.  Marka FCB to produkcja szerokiego asortymentu ceramiki budowlanej, marka Heritage to konsekwentnie tworzone dzieło sztuki użytkowej, jaką może być ceramika wytwarzana w sposób rękodzielniczy, unikatowy. Obok tej marki stworzona została marka Traditional specjalnie z myślą o rynku angielskim. 

Bezpośrednią przyczyną powstania firmy był brak dachówki ceramicznej na polskim rynku, pod koniec lat 80-tych. Nestor kończył wówczas budowę swego domu, brakowało tylko dachówki. Na początek wyprodukował na własne potrzeby dachówkę „Holenderkę” i gąsiory. Następnie rozpoczął import dachówek z Europy Zachodniej, aby wypełnić lukę rynkową w zakresie ceramiki budowlanej. W tym samym czasie przeprowadzane były udane próby produkcji dachówki „Mnich-Mniszka” przeznaczonej w głównej mierze na odnowę zabytkowych budynków. 

Kolejnym krokiem w rozwoju biznesu rodzinnego było uzupełnienie podstawowej oferty znajdujących się już na rynku firm produkujących dachówkę połaciową. W ten sposób nawiązana została i trwa do dzisiaj współpraca z liczącymi się na rynku polskim producentami dachówki podstawowej w zakresie dopełnienia ich oferty o akcesoria ceramiczne. Na dzień dzisiejszy w ofercie Fabryki znajduje się około 200 wzorów akcesoriów w ponad 400 kolorach. 

Pierwsze próby produkcji dachówki ręcznie formowanej odbyły się w 2000 roku. W 2002 roku została nawiązana współpraca z dystrybutorem na terenie Wielkiej Brytanii, która trwała 10 lat. W 2012 roku podjęta została decyzja o restrukturyzacji kanałów dystrybucji i utworzeniu spółki w Zjednoczonym Królestwie, poprzez którą realizowana jest część sprzedaży na ten rynek. 

Ponieważ w firmie zaangażowana była prawie cała rodzina, ułożenie spraw biznesowo-rodzinnych nie było proste. Założyciele firmy długo rozmawiali ze swoimi dziećmi o tym, jak zabezpieczyć długotrwały rozwój firmy, zwiększyć harmonię w rodzinie i ostatecznie – zaplanować podział majątku rodzinnego pomiędzy dwóch synów i dwie córki. Na początku procesu wydawało się to być rzeczywiście trudnym tematem, jak oceniają to Państwo Kostrzewscy. Dlatego założyciel firmy zdecydował o rozpoczęciu procesu definiowania Konstytucji Rodziny Kostrzewskich. Podczas rodzinnych warsztatów prowadzonych pod okiem eksperta, moderatora – wypracowane i zaimplementowane zostały mechanizmy zarówno w ładzie biznesowym jak i ładzie rodzinnym. Wszystkie regulacje zostały zapisane w Konstytucji Rodziny Kostrzewskich, która stała się najważniejszym dokumentem w firmie. 

O tym, dla magazynu FAMILY BUSINESS, rozmawiałem z Rodziną Kostrzewskich: z Panią Jadwigą Kostrzewską i Panem Jackiem Kostrzewskim – nestorami oraz córkami (sukcesorkami): Julią Kostrzewską-Magdańską i Jolantą Kostrzewską oraz synami (sukcesorami) Jakubem Kostrzewskim i Adamem Kostrzewskim. 

Jakie są najbardziej frapujące wyzwania rodziny biznesowej? 

Jacek Kostrzewski: Rodzina biznesowa musi sprawnie funkcjonować na dwóch płaszczyznach jednocześnie: biznesowej i rodzinnej. Łączenie tych dwóch światów jest trudne już w obszarze komunikacji, aby nikogo nie urazić, a jednocześnie być konkretnym. 

Jadwiga Kostrzewska: Największym wyzwaniem jest porozumienie między sobą w rodzinie. Potrzebna jest umiejętność prowadzenia rozmów. Wyzwaniem jest pogodzenie rodzeństwa o różnych osobistych potrzebach, zainteresowaniach i w końcu temperamentach. 

Julia Kostrzewska-Magdańska: Często trudno rozdzielić jest sprawy rodzinne i biznesowe, omawia się je lub dyskutuje poza „normalnymi” godzinami pracy, tak naprawdę nie ma się wolnego od firmy. W razie problemów ciężko jest czasami „wyłączyć” emocje. 

Jolanta Kostrzewska: Dla mnie największym wyzwaniem było utrzymać dobre relacje i stosunki między każdym z członków rodziny i pogodzić to ze sprawami biznesowymi. 

Jakub Kostrzewski: Z mojego punktu widzenia wyzwaniem są różnice w zainteresowaniach. Jeden biznes rodzinny nie jest jednakowo dobry dla każdego. Z tego wynikają nieporozumienia. 

Adam Kostrzewski: Jestem magistrem inżynierem – absolwentem AGH na wydziale ceramiki, a więc sprawy techniczne, technologiczne są mi bardziej bliskie niż pozostałym członkom rodziny. Takie różnice są wyzwaniem komunikacyjnym. 

Jak dotychczas rodzina radziła sobie z tymi wyzwaniami, przed podpisaniem konstytucji? 

Jacek Kostrzewski: To były ciągnące się dyskusje, czasami w napięciu. Gdy się coś tworzy samemu, jest się odpowiedzialnym tylko przed samym sobą, a potem, gdy racjonalnie trzeba biznes poukładać pomiędzy członkami rodziny, zaczynają piętrzyć się wyzwania wynikające ze zwykłych różnic pomiędzy ludźmi. Jedynym ratunkiem było ciągłe uczenie się przedsiębiorczości

Jadwiga Kostrzewska: Były trudne momenty, w których ogarniała nas bezradność czy bezsilność.

Julia Kostrzewska-Magdańska: Sprawy strategiczne prawie zawsze (o ile było to możliwe) staraliśmy się omawiać w szerszym gronie rodzinnym. To naturalny sposób, który zawsze u nas istniał. Brakowało jednak jakiegoś systemu, który porządkowałby nasze dyskusje pełne dylematów.

Jolanta Kostrzewska: Do momentu rozpoczęcia rozmów na temat Konstytucji miałam wrażenie, że za mało się o tym rozmawia. Jako najmłodsza z rodzeństwa nie miałam do czynienia z biznesem, nie wiedziałam do końca, jak wygląda sytuacja w firmie, przeważnie to, co działo się w firmie, tam zostawało omawiane. Byłam jakby poza kręgiem wtajemniczenia. Teraz każdy zobowiązany jest do tego, aby z każdym rozmawiał, czy w domu czy w pracy. 

Jakub Kostrzewski: Zaryzykuję twierdzenie, że długo nie radziliśmy sobie z piętrzącymi się wyzwaniami. Ja mam inne zainteresowania, choć na moich barkach spoczywa rozwój rynku brytyjskiego. Odniosłem w tym niekwestionowany przez rodzinę sukces. Wyjazd za granicę pozwolił mi działać poniekąd według moich zasad. To był sposób na radzenie sobie z różnicami w rodzinie.

Adam Kostrzewski: Sprawy techniczne, czy technologiczne ja przejąłem. Czułem się w tym najlepiej. Moje podejście według zasad, procedur chyba utrudniało porozumienie w wielu kwestiach. Ale zaufanie do siebie nawzajem pozwoliło nam przetrwać, aż do czasu uporządkowania spraw w dokumentach konstytucyjnych.

Jak wychowuje się dzieci w firmie rodzinnej, czy jest więcej obowiązków dla dzieci lub muszą one szybciej stać się samodzielne, aby dla nestorów był czas na pracę?

Jadwiga Kostrzewska: Wychowuje się tak samo jak w innych rodzinach, przynajmniej tak było w naszym przypadku. Gdy dzieci były małe, to nie spodziewaliśmy się, że będziemy firmą rodzinną. Oczywiście prowadziliśmy swoją działalność już wtedy, ale nie była aż tak absorbująca. W każdym razie zawsze z mężem mieliśmy czas dla dzieci, one były zawsze na pierwszym miejscu. Dzisiaj jestem szczęśliwa patrząc na współpracujące dzieci i nas wszystkich jako zgraną rodzinę.

Jacek Kostrzewski: Ja zwykle byłem poza domem w ciągu dnia, kiedy dzieci szły do szkoły. Potem czas spędzaliśmy razem. Nie wiedziałem, czym dzieci będą chciały zajmować się, gdy wejdą w dorosłe życie. Nie planowałem dla nich sukcesji, aby same mogły podjąć tę decyzję. Ta wolność dała nam zdrową przestrzeń do rozwoju i niewymuszonej współpracy. Z perspektywy czasu myślę, że daliśmy z siebie wszystko, jako rodzice. 

Julia Kostrzewska-Magdańska: Rodzice duża pracowali, ale ze względu, że pierwsze biuro i fabryka znajdowały się tuż przy domu, to poza wyjazdami byli na miejscu i mieli dla nas czas.

Jolanta Kostrzewska: Tata pracował dużo, ale zawsze miał dla nas czas. Mama więcej zajmowała się domem, ja chyba nigdy nie odczułam braku któregoś z nich, a nawet byli czasem za bardzo. 

Jakub Kostrzewski: Jako najstarszy z rodzeństwa nie odczułem braku rodziców jako chłopiec. To były początki różnych biznesów rodziców i niezbyt absorbujące. Takie były chyba też tamte czasy. 

Adam Kostrzewski: Nigdy nie odczułem tego, że jestem w rodzinie biznesowej. Nie nazywałem tego w taki sposób. 

Czy wiedzieliście wcześniej o konstytucjach firm rodzinnych, czy to narzędzie do usprawniania funkcjonowania rodziny biznesowej było Wam znane? 

Jadwiga Kostrzewska: Nie, nie znałam takich rozwiązań wcześniej. 

Jacek Kostrzewski: Wiedziałem, że należy uporządkować sprawy biznesowe i rodzinne, tak, aby dalszy zrównoważony rozwój firmy był możliwy. Osiągnęliśmy naprawdę dużo, ale brakowało nam wiedzy teoretycznej, nie mieliśmy punktu odniesienia, nie było takich doświadczeń na rynku polskim, z których moglibyśmy czerpać. 

Julia Kostrzewska-Magdańska: Nie, nie wiedzieliśmy nic o tym. Dowiedzieliśmy się o konstytucjach firm rodzinnych podczas I Międzynarodowego Kongresu Firm Rodzinnych w Poznaniu, który organizował Instytut Biznesu Rodzinnego. 

Jakub Kostrzewski: Moje studia podyplomowe pozwoliły mi spojrzeć na biznes z innej perspektywy, jako coach, ale we własnej rodzinie trudniej się wdraża pewne rozwiązania, do tego nie miałem żadnych doświadczeń związanych z konstytucjami firm rodzinnych. Nic o tym nie wiedziałem. 

Adam Kostrzewski: Zarządzanie biznesem – tak, procedury, procesy- tak, ale konstytucja? Corporate Governance to jednak coś zupełnie innego niż ład firmy rodzinnej. Tu mamy do czynienia z sukcesją i wartościami bardziej osobistymi, a ponadto ze sprawami natury prawnej co do prawa własności. Konstytucje firm rodzinnych nie były rozpowszechnionym narzędziem. Nie znałem tego. 

Jak doszło do zainteresowania się wprowadzeniem konstytucji firmy rodzinnej? 

Jacek Kostrzewski: Inspiracją był kongres firm rodzinnych. Przyjechaliśmy tam na zaproszenie dr Adrianny Lewandowskiej, która wtedy już pracowała nad konstytucjami firm rodzinnych. Miała wiedzę z rynków zagranicznych. Wiedziałem, że jest to właśnie to, czego poszukiwałem. 

Jakub Kostrzewski: Dla mnie przekonujące były doświadczenia z rynków zagranicznych, które dotarły do mnie od ekspertów zewnętrznych. 

Adam Kostrzewski: Poznanie ładu firmy rodzinnej jako narzędzia do budowania platformy do trwałego rozwoju firmy rodzinnej było przekonujące. Chcieliśmy to przepracować. To była dla nas szansa.

Julia Kostrzewska-Magdańska: To wynikło w bezpośredniej rozmowie z dr Adrianą Lewandowską, a decyzję ostateczną podjął tata.

Co faktycznie zmieniła konstytucja w aspekcie funkcjonowania rodziny?

Jacek Kostrzewski: Konstytucja wyparła wkradający się co jakiś czas chaos komunikacyjny. Pozwoliła zrozumieć pozycję w rodzinie każdego z nas i wzajemną odpowiedzialność za siebie.

Jadwiga Kostrzewska: Zmieniła kulturę prowadzenia rozmów w obrębie rodziny i dzieci. Wszyscy lepiej wyrażamy chęć porozumienia się między sobą.

Julia Kostrzewska-Magdańska: Podczas warsztatów przygotowujących do sformułowania konstytucji naszego biznesu rodzinnego, wyjaśniliśmy dużo kwestii, o których wcześniej się nie rozmawiało. Oczyściło to atmosferę pomiędzy nami.

Jolanta Kostrzewska: Teraz nie ma niedopowiedzeń. Dobra atmosfera sprzyja szczerości. W razie potrzeby każdy z nas może zwołać spotkanie rodzinne i porozmawiać o wszystkich sprawach, które wymagają konsultacji czy też po prostu wsparcia. 

Jakub Kostrzewski: Dla mnie ważne było to, że każdy mógł wyrazić swoje pragnienia, zgodne ze swoimi zainteresowaniami zawodowymi, bez obawy, że rodzina nie zechce tego zaakceptować. To ważne być częścią rodziny, a jednocześnie mieć swoje marzenia, które pozostali członkowie rodziny rozumieją i wspierają.

Adam Kostrzewski: Wreszcie sprawy ruszyły do przodu. Emocje pozostały, ale umieliśmy nimi zarządzać.

Co faktycznie zmieniła konstytucja w aspekcie funkcjonowania firmy

Jacek Kostrzewski: Ambicją naszej rodziny było stworzenie fundamentu dla firmy długowiecznej. Tym fundamentem są jednoznaczne zapisy w konstytucji naszej rodziny. Są tu odniesienia do struktury własności, wyjaśniona została polityka postępowania z majątkiem jako rodziny założycielskiej co do jej funkcjonowania w przyszłości oraz wskazane zostały reguły postępowania dla przyszłych pokoleń. Również marka naszych wyrobów ceramiki budowlanej z segmentu premium tj. Hertitage ma swoje uzasadnienie w dokumentach okołokonstytucyjnych.

Adam Kostrzewski: Konstytucja jest dla nas przewodnikiem po misji, wizji i wartościach, które regulują powiazania członków rodziny z biznesem. Ponadto dokumenty okołokonstytucyjne definiują funkcje poszczególnych członków rodziny w ramach organizacji. Konstytucja dla nas jest gwarantem ciągłości i bezpieczeństwa naszych przedsięwzięć. Jest to również ważny aspekt rynkowy. Stworzyliśmy bowiem marki, które na rynku domów jednorodzinnych należą do segmentu wyrobów luksusowych, jak dachówka Heritage, a to szczególnie zobowiązuje.

Jakub Kostrzewski: Rozwój biznesu na rynkach międzynarodowych wymaga dużego zaangażowania. Połowę swojego czasu spędzam za granicą. Konstytucja dla mnie i moich najbliższych jest kontraktem, w ten sposób lepiej rozumiemy swoje role. Moi najbliżsi i ja sam, dzięki temu dokumentowi wiemy, jakie są dokładne perspektywy dla nas. Każdy zna swój czas i miejsce. Będzie też czas na realizację osobistych marzeń zawodowych.

Julia Kostrzewska-Magdańska: Konstytucja w jasny sposób określa obszary działania dla każdego z nas. To wprowadza ład i usprawnia działanie. W konsekwencji mamy spokojniejsze życie osobiste. 

Jolanta Kostrzewska: Każdy został przydzielony do swoich obowiązków, wie za co jest odpowiedzialny i „gdzie jest jego miejsce”. To duże usprawnienie w komunikacji i działaniu. 

Jakie przełożenie na członków rodziny spoza rodziny nuklearnej ma konstytucja? 

Julia Kostrzewska-Magdańska: U mnie przełożyło się to na spokój w mojej rodzinie, ponieważ niepewność funkcjonowania w firmie przenosiła się na życie codzienne. 

Adam Kostrzewski: Zapisy w konstytucji są jednoznaczne. Każdy uczestniczył w dyskusji na ten temat. Nasze „drugie połówki” mogą angażować się zawodowo w firmę lub nie. Decyzja jest czysto zawodowa, nie właścicielska. 

Jakub Kostrzewski: Ja ze swoją rodziną mamy plany, które będę mógł realizować, a wypływają one wprost z zapisów w konstytucji. To komfortowa sytuacja dla wszystkich zaangażowanych. 

Czy konstytucja stała się narzędziem (to, co dotyczy biznesu) do usprawnienia współpracy z dostawcami, odbiorcami, pracownikami i ewentualnie innymi interesariuszami firmy? 

Julia Kostrzewska-Magdańska: Po podpisaniu konstytucji poinformowaliśmy o tym fakcie naszych pracowników oraz odbiorców i dostawców. Zapewniliśmy ich o stabilności biznesu firmy rodzinnej i długoterminowej współpracy. Odbiór tego był pozytywny. Wielu kontrahentów zadawała nam pytania o konstytucję, będąc sami zainteresowani takim rozwiązaniem w ich firmach i rodzinach. Myślę, że wzmocniło to nasz wizerunek. 

Adam Kostrzewski: Przede wszystkim konstytucja oddziałuje na kooperantów jak polisa. Podkreśla rodzinność naszego biznesu dając gwarancję, że transakcje handlowe zabezpieczone są naszym majątkiem osobistym. 

Jakub Kostrzewski: Nasi kooperanci docenili ten dokument, jako formę gwarancji ciągłości biznesu. 

Jakie są plany rozwojowe firmy i, czy te plany są uwzględnione w dokumentach? 

Julia Kostrzewska-Magdańska: W konstytucji określone są plany rozwojowe zarówno dotyczące obecnych biznesów jak i przyszłych jakie miałyby funkcjonować w obszarze firmy FCB Sp. z o.o. jak i każdego z nas z osobna. 

Adam Kostrzewski: W dokumentach okołokonstytucyjnych zapisaliśmy kierunki rozwoju biznesu na najbliższe lata. Już powstały spółki zależne. Mamy też plany rozwoju homogenicznego portfolio produktowego, które ma przyczynić się do wzrostu rentowności i wzmacniania pozycjonowania marki Heritage na rynku dóbr luksusowych. 

Jakub Kostrzewski: Z mojego punktu widzenia istotny jest rozwój w ramach grupy kapitałowej naszej rodziny. Nie jest to formalny podmiot, ale nasze uzgodnienia jako rodziny biznesowej. Plany rozwojowe mówią więc o dywersyfikacji biznesu, w której ja mam swoją istotną rolę. 

Poprzedni artykuł

Następny artykuł