BAZA WIEDZY

Turbulencje na rynkach światowych skłoniły świat nauki i biznesu do zastanawiania się nad idealnym modelem ekonomicznym gospodarek krajów i firm. W lutym bieżącego roku do Instytutu Biznesu Rodzinnego zgłosiło się jedno z warszawskich biur poselskich posła Parlamentu Europejskiego z pytaniami o istotę biznesu rodzinnego, co go wyróżnia od spółek i korporacji, jakie bariery napotykają firmy rodzinne. Informacjami tymi zainteresowała się Komisja ds. Zatrudnienia i Spraw Socjalnych Parlamentu Europejskiego. Wspomniane biuro poselskie stara się poznać wyzwania firm rodzinnych, aby przyczynić się do finalnego raportu z tego badania, który ma wydać Komisja ds. Zatrudnienia i Spraw Socjalnych.

Różnice pomiędzy poszczególnymi regionami świata są duże, dotyczą między innymi odsetka udanych sukcesji. Działalność legislacyjna powinna uwzględniać te różnice, aby zapewnić wyrównanie szans na rynku europejskim. Niepokoić może fakt, że tylko 30% polskich firm rodzinnych przetrwa do drugiego pokolenia, a niecałe 10% do trzeciego – jak wskazują badania, w które włączył się Instytut Biznesu Rodzinnego.

Takie krótkie trwanie firm jest niedobre dla społeczeństw, ponieważ tracą one dorobek pokoleń, zbudowany na wartościach, które wraz z tym biznesem giną. Społeczeństwo traci nić łączącą je z wartościami wcześniejszych pokoleń. Powstaje w ten sposób wyrwa, której nie da się niczym zapełnić. Zaczyna brakować w społeczeństwie spoiwa, „superkleju”, który umacnia i rozwija klasę średnią.

Przyczyny nieudanych przejęć przedsiębiorstw są bardzo różnej natury, jednakże w głównej mierze dotyczą tego, że brakuje odpowiedniego zaplanowania i konkretnej koncepcji tego, w jakim zakresie i komu przekazana zostanie odpowiedzialność za firmę. W firmach rodzinnych ekonomiczny sukces utożsamiany jest często z trwaniem przedsiębiorstwa, zachowaniem tradycji i długofalowym rozwojem, a nie szybkim zyskiem. Intencją właściciela jest i nadal powinno być nie tylko zagwarantowanie zarobkowania i miejsc pracy dla rodziny, ale i zapewnienie sukcesji, a w konsekwencji długowieczności firmy. Przedsiębiorca zarządza przecież czymś ważnym. Ważnym dla niego samego, dla jego rodziny, ale też ważną organizacją z punktu widzenia społeczeństwa.

W krajach biednych odsetek sukcesji jest na stosunkowo wysokim poziomie. Wynika to z trudności znalezienia pracy, barier prawnych utrudniających powstawanie firm, niskiego poziomu wykształcenia. W krajach charakteryzujących się średnim poziomem bogactwa, rozwijających się, do których należy Polska – odsetek sukcesji bardzo znacząco spada. W Polsce tylko 6,7% potencjalnych sukcesorów przejmie biznes rodzinny. Następnie odsetek udanych sukcesji znów rośnie w krajach bogatych. Wynika to z tradycji, kultury i wartości na jakich budowane są firmy rodzinne.

Pasja tworzenia i innowacyjność

Łatwiej jest też przeprowadzić sukcesję, jeśli w rodzinie jest pasja tworzenia, a innowacyjne myślenie służy zrównoważonemu rozwojowi biznesu przy zachowaniu tradycyjnych wartości rodziny. W ten sposób tworzy się klimat do udanej sukcesji. Potencjalni sukcesorzy bowiem, wskazują na potrzebę profesjonalizacji zarządzania firmą, nestorzy zaś nie unikając innowacji gwarantują utrzymanie ważnych dla biznesu rodzinnego wartości. Dla 53% firm rodzinnych innowacje są ważnym celem i wyzwaniem. Niemniej jednak, jak pokazują wyniki badania, które Instytut Biznesu Rodzinnego wspólnie z PwC przeprowadził jesienią 2014 r. – na świecie 64% przedsiębiorców uważa innowacyjność za istotne wyzwanie. Czy w polskich firmach, myśli się mniej innowacje?

W książce pt. „Stawka większa niż biznes. Strategie rozwoju firm rodzinnych”, której jestem współautorką (książka napisana wspólnie z prof. Peterem May’em) – podkreślam, że siła firmy jest pochodną siły właściciela. Dla każdej firmy, a zwłaszcza firmy rodzinnej największe znaczenie mają osoby zarządzające przedsiębiorstwem. Ich wartości, cele życiowe, doświadczenie, ale też cechy osobowościowe, które wpływają na sposób zarządzania firmą, jej kulturę organizacyjną i pozycję konkurencyjną. Innowacyjność, pomysłowość, wytrwałość, czasem upór w działaniu, zdrowy sceptycyzm czy wrodzona solidność wpływają na to, jak w danej chwili wygląda pozycja strategiczna firmy. Należy do tego dodać jeszcze cechy osobowe, skromność i pokorę, umiejętność budowania relacji z kontrahentami i słuchanie potrzeb klientów.

Dlatego w biznesie rodzinnym innowacyjną firmą będzie także ta, która nie tylko potrafi generować nowe pomysły na biznes, ale także potrafi wykorzystać swoją tradycję. Konieczna jest, więc dobra komunikacja międzypokoleniowa.

Umiejętność konkurowania i uzyskiwania długofalowego wzrostu wymaga innowacyjnego podejścia i coraz to nowszych modeli biznesowych, planów strategicznych. Z kolei Istotą procesu sukcesji jest jednak to, że w jego centralnym miejscu są wartości: wartości rodziny i wartości biznesu.

Share

Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego. Absolwent zagranicznego MBA, stypendysta Uniwersytetu St.Gallen w Center for Family Business i Uniwersytetu Wiedeńskiego w Institut für Familienunternehmen. Właściciel firmy doradczej Lewandowska & Partnerzy / Business Discovery od lat wspiera firmy rodzinne w zakresie strategii rozwoju, procesów sukcesyjnych oraz zarządzania zmianą. Członek Międzynarodowej Sieci Doradców Strategicznych w Berlinie. Założyciel i prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, członek IFERA. Wykładowca MBA oraz licznych studiów podyplomowych.