BAZA WIEDZY

20.03.2015, godz. 15.15

Zakończyliśmy II Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych!

Dziękujemy wszystkim uczestnikom za obecność i zapraszamy za rok: w dniach 18-19 kwietnia 2016.

II MKFR

II MKFR

II MKFR

Adrianna Lewandowska Roman Pilch MKFR

20.03.2015, godz. 15.10

Jacek Santorski, Values: Zdrowa rodzina, zdrowy biznes

Najzdrowsze rodziny stanowią ok. 15% wszystkich rodzin. Jak one działają?

Jest 5 zasad zdrowych rodzin:

  1. Bezinteresowna życzliwość
  2. Poszanowanie autonomii
  3. Naturalne przywództwo (każda formacja oprócz demokracji)
  4. Otwarta komunikacji
  5. Values

Każda z tych cnót może być rozwinięta za mało lub za bardzo: ważne jest znalezienie złotego środka.

  1. Życzliwość

Najzdrowsze rodziny są spontanicznie życzliwe: jest to życzliwość nie tylko w rodzinie, ale i promieniująca na otoczenie

Ta miłość ma sens wtedy, gdy jest związana z szacunkiem dla autonomii: jak mówił Piotr Voelkel w poprzedniej prezentacji: gdy dziecko może samo zadecydować o swoich meblach w pokoju

  1. Autonomia

Pan Jacek Santorski mówił tu o „trójkącie dramatycznym”: wyobrażeniach prześladowcy, ofiary i wybawiciela: Wybawiciel powie: „ja to zrobię za ciebie” – to odbieranie autonomii. Prześladowca mówi: „ty jesteś głupi” zamiast „ja się nie zgadzam”

Podejście „wzajemnego poświęcenia” jest błędne

  1. Naturalne przywództwo

Nie znaleziono w najzdrowszych rodzinach demokracji: znaleziono absolutyzm psychologicznie oświecony

  1. Otwarta komunikacja

Komunikowanie wdzięczności i szacunku, a ważna i trudna rozmowa, aby żadne problemy „nie narosły pod dywanem”

Koncepcja pogłośnienia słuchania: zwracaj uwagę na rozmówcę

  1. Wartości i zasady
20.03.2015, godz. 14.20

Piotr Voelkel z Human Touch Group (m.in. meble VOX) mówił o tradycjach przedsiębiorczości w swojej rodzinie. Firmę miała już jego babcia: w 1920 roku założyła sklep i montownię rowerów i zatrudniała 50 osób wygrywając liczne przetargi. To tam prelegent zarabiał pierwsze pieniądze w wakacje.

Rodzice nie zajmowali się biznesem, ale matka miała ogromną ciekawość świata: zaszczepiała w dzieciach pasje dla muzeów, teatrów czy podróży.

Połączeniem sztuki i biznesu Piotr Voelkel zainteresował się dzięki pracy w teatrze: była tam szefem technicznym. Dziś rodzina łącząca biznes i design to Piotr Voelkel z żoną, trójka dzieci: Maria, Piotr i Ewa oraz 7 wnuków. Maria zajmuje się sztuką: jest projektantką tkanin i wykłada w School of Form. Piotr przejął zarządzanie grupą VOX. A Ewa łączy design i biznes w Concordia Design.

Całą rodzinę łączy wspólny system wartości. Wszyscy wyznają zasadę, że miarą wartości człowieka jest to, co może zrobić dla innych, a nie stan jego konta. Jednym z ich przekonań jest również przekonanie o znaczeniu świata nie tylko wirtualnego, ale i realnego: sukcesy ze świata wirtualnego są bardzo proste, ale to sukcesy w świecie rzeczywistym pokazują to, co rzeczywiście się potrafi.

Human Touch łączy cztery obszary:

1. biznes (meble VOX, drzwi i podłogi VOX, panele VOX)

2. działalność pro bono poprzez fundację VOX Artis i fundusz stypendialny)

3. chęć podbicia świata (technologie, innowacje, ambicje)

4. szkoły (prywatna podstawówka i gimnazjum)

Celem rodziny jest łączenie ze sobą tych czterech światów.

Proces sukcesji w VOX

Początkowo syn Piotra Voelkela, Piotr, nie chciał przejąć biznesu. Ostatecznie jednak dziś zarządza firmą. Wsparciem w procesie sukcesji był coach: który nie tylko doprowadził do porozumienia na linii ojciec – syn, ale i zwrócił uwagę na konieczność uwzględnienia zdania pracowników.

20.03.2015, godz. 14.30

W swojej prelekcji o komunikacji międzypokoleniowej Sylwia Gołuchowska, Dyrektor HR Grupy Raben opowiadała o zmieniających się zachowaniach, preferencjach i wartościach.

Sylwia Gołuchowska wymienia kilka trendów w demografii

  1. Jest nas coraz mniej, a jednocześnie żyjemy coraz dłużej
  2. Najnowsze technologie zwiększają tempo
  3. Wzrasta szybkość zmiany generacji

Generacja Z to osoby urodzone w latach 1995 – 2010. Za chwilę wejdą na rynek, a mają zupełnie inny sposób myślenia i inne preferencje niż ich poprzednie generacje. Wiąże się to z koniecznością zmiany sposobu rekrutacji tych pracowników: istotne stają się media społecznościowe i to przez Raben i inne przedsiębiorstwa przeprowadzają dziś rekrutację (np. na rynku w Holandii 76% rekrutacji to rekrutacje przez media społecznościowe).

Wśród generacji Z znaleźć można również otwarte źródła talentów: open source talent, np. osoby testujące oprogramowanie, nie zawsze odpłatnie, często nieoczekując zapłaty za swoją pracę.

Wśród młodych ludzi brakuje dziś wykwalifikowanych pracowników.

Pięciopunktowa strategia HR Raben Group, m.in:

  1. Virtual Society

Punkt ten opiera się na pozyskiwaniu generacji Z i podnoszeniu prestiżu zawodów logistycznych: działaniach dla szkół średnich, ale i podstawowych i przedszkoli oraz na wirtualnym employer brandingu (fanpage na facebooku to dziś za mało). Raben otwiera swoje klasy w szkołach zawodowych, kształci nauczycieli, organizuje tydzień przedsiębiorczości zapraszając uczniów do oglądania magazynów i pojazdów.

  1. The Leader of the Future

Ten punkt strategii zawiera budowanie zaangażowania, które może być odpowiedzą na brak lojalności generacji Z.

Kim będzie lider przyszłości?

Wzór na lidera opracowany w Raben Group:

Suma koncentracji na ludziach (ich potencjale, wartościach i umiejętnościach) i celu pomnożona przez zaufanie

Słaby wynik zaangażowania = słaby obraz pracodawcy

Raben wspiera rozwój managementu poprzez programy rozwojowe i model oceny i rozwoju kompetencji (kompetencje, zachowania, postawy)

20.03.2015, godz. 14.00

Ewald Raben, właściciel Raben Group mówił o pokonywaniu barrier wzrostu w budowaniu międzynarodowej marki.

Firma Raben ma dziś 84 lata. Kiedyś była małą firmą: dziś zatrudnia 7500 osób. Działalność jest oparta na wartościach, które warunkują misję i wizją firmy.

Inwestowanie w kadrę kierowniczą

Jednym z założeń firmy Raben jest inwestycja w kadrę kierowniczą: inwestowanie we właściwych ludzi. Ważna jest tu również odpowiednia struktura wieku: nie może być tak, że wszyscy razem idą na emeryturę. Zmiana nie zaczyna się, gdy doświadczeni managerowie mają po 60 lat: w firmie Raben zatrudnieni są młodzi i starsi managerowie, ponieważ co roku kilka osób przechodzi na emeryturę, firma na bieżąco zatrudnia nowych, aby byli w stanie zdobyć doświadczenie przed przejęciem funkcji od starszych kolegów.

Globalizacja

Co trzeba mieć, aby móc działać globalnie? Potrzebni są profesjonalnie ludzi, gotówka oraz odpowiednia kultura organizacyjna. Przed wejściem na zagraniczny rynek firma musi zbadać przepisy prawne danego kraju, ale i potrzeby klientów.

Raben w swoich aspiracjach nie chce być wszędzie: ale tam, gdzie jest, chce być liderem.

Firma Raben widzi się jako firma z ludzką twarzą: firma działająca dla klientów i pracowników. Dziś firma działa w trzeciej generacji: ponieważ dzieci właściciela są na razie małe, myśli o zatrudnieniu managera zewnętrznego dopóki dzieci nie dorosną, ponieważ nie wyobraża sobie podejmowania ryzykownych decyzji w wieku 60 lat. Lepszy w tym obszarze będzie w przyszłości młody zewnętrzny manager.

Kultura jako klucz

Wchodząc na nowy rynek Raben najpierw sprawdza, czy kultura danego kraju pasuje do wartości przedsiębiorstwa. Jeśli nie pasuje: nie ma sensu wchodzić na taki rynek. Jeśli pasuje, możliwe są dwie opcje:

  1. Zbudować firmę od nowa (nie zawsze uda się szybko znaleźć pracowników, a szybkość jest tu kluczowa)
  2. Przejąć firmę (obudzić ducha przedsiębiorczości w pracownikach, choć ci mają często wygórowane oczekiwania finansowe wobec nowego właściciela)

Przejmując firmę można przejąć

  1. Stabilne rozwinięte przedsiębiorstwo (sprawdzić management, klientów, udziały w rynku, co się o firmie mówi; wprowadzić własny styl raportowania)
  2. Przedsiębiorstwo niestabilne (słabe wyniki finansowe, brak managementu, niezadowoleni klienci; korzyścią może być jednak niższa cena oraz większe zaangażowanie dotychczasowego właściciela i wyższa motywacja pracowników)

Przy ekspansji zagranicznej warto kierować najlepszych managerów w najtrudniejsze miejsca: w prostszych lokalizacjach poradzą sobie też ci słabsi.

Najtrudniejszym rynkiem dla Ewalda Rabena była Belgia: spodziewał się podobieństw pomiędzy jego rodzinnym holenderskim rynkiem, a sytuacja zupełnie go zaskoczyła. Sukcesem był za to rozwój na Ukrainie, a także Czechach, Słowacji i Węgrzech.

Co zrobić, aby zacząć?

Potrzeba czasu i kartki papieru: ZAPLANUJ swoje działania, a potem podziel je na mniejsze obszary i po kolei wdrażaj. I zawsze zostań tym człowiekiem, którym byłeś wcześniej.

20.03.2015, godz. 13.10

Pani Monika Siecińska-Jaworowska, Prezes Zarządu Suempol Sp. z o.o. opowiedziała o swoich doświadczeniach po przejęciu firmy rodzinnej: jest sukcesorką rodziców – założycieli.

Suempol jest liderem w produkcji łososia: otrzymał wyróżnienie Teraz Polska, świetnie rozwija się w Polsce i zagranicą, mając kilka spółek córek. Jak mówi Monika Siecińska-Jaworowska, zarządzanie tak dużą jak na firmę rodzinną liczbą spółek było możliwe tylko dzięki rodzinie, relacjom w rodzinie: dziś jej mąż odpowiedzialny jest za rynek polski, a ona sama za rynek zagraniczny, szczególnie niemiecki (dzięki znajomości języka).

Główne wartości firmy rodzinnej Suempol:

a. Najwyższa jakość i zawsze świeży i smaczny produkt (codziennie świeża dostawa ryb z Norwegii, wymagane certyfikaty)

b. Smak (znajomość rynku: co innego sprzedaje się na rynku polskim, co innego na niemieckim, francuskim czy japońskim, nowoczesne laboratorium innowacyjne, technolodzy zatrudnieni w firmie od 25 lat)

c. Zdrowie

Dzięki wartościom z niewielkiej rodzinnej firmy Suempol stał się 3. producentem łososia na świecie (cała grupa zatrudnia 1200 osób). Wartości te prowadzą do wielkiej dbałości o pracowników: wielu z nich zatrudnionych jest w firmie od ponad 20 lat: to oni, wielu z nich z działu produkcji, pojechali z panią Moniką Siecińska-Jaworowską na Galę Przedsiębiorca Roku. W firmie Suempol wartości i innowacyjność są ważniejsze niż wyniki finansowe.

Odpowiedzialny biznes jest potwierdzenie tego, czego sukcesorkę nauczyli rodzice. Firma angażuje się w liczne akcje charytatywne. Na początku sprostać tym wymaganiom było trudno: sukcesorką kierowała nią ambicja i chciała pokazać, że jest w stanie działać również dobrze, jak rodzice. Fundamentem są dobre relacje z pracownikami: wspólne mikołajki, imieniny, urodziny, festyn: dzięki temu pracownicy czują się częścią firmy. Suempol otrzymał tytuł Solidny Pracodawca Dekady.

Suempol jest przykładem przedsiębiorstwa, które odniosło sukces zarówno firmowy, jak i sukcesyjny.

20.03.2015, godz. 10.40

Fundusz Private Equity – wystąpienie Partnera PwC

Pan Adam Demusiak wskazał cztery możliwe sposoby finansowania firm. Każdy z nich ma liczne wady i zalety. Pan Demusiak dla firm rodzinnych poleca inwestora finansowego private equity.

Zalety:

  • Wsparcie finansowe spółki
  • Wsparcie strategiczne w rozwoju biznesu
  • Korzystanie ze znajomości biznesowych funduszy (w tym ekspansja zagraniczna)
  • Możliwość konsolidowania rynku
  • Wzrost wiarygodności
  • Podwyższenie kapitałów własnych
  • Zwiększenie zdolności kredytowej
  • Brak kosztów finansowych (wpływu na wynik netto)
20.03.2015, godz. 10.25

Prezentacja Partnera Kongresu: Kancelarii Domański Zakrzewski Palinka

Pani Joanna Wierzejska i pan Piotr Andrzejczak mówili o konieczności zaplanowanie procesu sukcesji pokazując rolę Kancelarii w tym procesie.

Możliwy jest szereg moDZP MKFRżliwości wsparcia ze strony DZP, m.in:

1. Przekształcenie indywidualnej działalności gospodarczej w spółkę prawa handlowego

2. Wyodrębnienie części majątku do majątku prywatnego i dalsza jego dzierżawa do firmy rodzinnej

3. Struktura prawna dla finansowania (dług w firmie)

4. Wprowadzenie struktury holdingowej

5. Darowizna udziałów a następnie podział spółki

6. Testament i zapis windykacyjny

7. Powołanie wykonawcy testamentu

20.03.2015, godz. 10.05

Profesor Safin, Przewodniczący Rady Programowej Instytutu Biznesu Rodzinnego w swojej prelekcji mówił o badaniach potencjału sukcesyjnego przedsiębiorstwa rodzinnego.

Z badania wynika, że:

1. Sukcesja to walka o sukcesora

2. Sukcesja to proces poszukiwania ekwiwalentności (co oferuje sukcesorowi firma a co rynek?)

3. Sukcesja to dobór nagród i wzmocnień (uwarunkowania tej rozgrywki to potencjały rodziny i przedsiębiorstwa)

Czy da się wcześniej sprawdzić potencjał przedsiębiorstwa?

Oczywiście, koniecznie trzeba spróbować: nawet najprostszymi metodami.

Przykładem trudności w ocenie wartości jest niewielkie biuro rachunkowe: przekazanie listy klientów sukcesorowi nie rozwiązuje sprawy: to mogą być tylko klienci nestora. Warto więc wcześniej wprowadzić sukcesora w działalność firmy – powodzenie przetrwania firmy wzrośnie.

20.03.2015, godz. 09.45

Corporata Governance – konstytucja firmy rodzinnej sposobem na profesjonalizację

Marta Widz z Uniwersytetu St. Gallen, Ekspert Instytutu Biznesu Rodzinnego mówiła o Corporate Governance. To pojęcie zawiera w sobie:

a. Ład biznesowy (plan strategiczny, zarząd)

b. Ład własności (umowa udziałowców, akcjonariusze)

c. Ład rodzinny (dokumenty rodzinne, zjazdy rodzinne)

Marta Widz wskazała, kiedy koniecznie należy wprowadzić Corporate Governance w firmie: jeśli okazuje się, że pojawiają się pytania o pożyczki z kasy firmy, o informowanie członków rodziny o działaniach firmy, firma rodzinna powinna pomyśleć o wprowadzeniu ładu rodzinnego.

Jakie są elementy konstytucji firmy rodzinnej?

1. Preambuła (kto i w jakim celu?)

2. Wartości rodziny, deklaracja misji i wizji (dlaczego?)

3. Reguły Nadrzędne (co?)

4. Polityka i procedury firmy rodzinnej (jak?)

5. Rewizja konstytucji firmy rodzinnej

6. Definicje (np. jak definiujemy rodzinę)

7. Podpisy członków rodziny

Przykładem firmy, która opracowała konstytucję jest Klett: udziałowcami są w 100% członkowie rodziny. W Radzie Rodziny (3-5 członków rodziny, 3-5 członków spoza rodziny), w Radzie Nadzorczej (wybierana przez Radę Rodziny) i Zarządzie: osoby spoza rodziny. Rodzina pozostała więc w strefie własności, ale w dużej mierze wycofała się ze strefy zarządzania.

20.03.2015, godz. 09.10

ZaczynLewandowska Stradomski MKFR Kongres Firm Rodzinnychamy!

Dziś wystąpienia m.in. Ewalda Rabena, Jacka Santorskiego oraz Piotra Voelkela.

Zapraszamy do śledzenia relacji!

 

 

20.03.2015, godz. 08.50

Na wieczorną Galę Instytut Biznesu Rodzinnego zaprosił wraz z Partnerem: Bankiem Millenium.

Podczas części wieczornej II Międzynarodowego Kongresu Firm Rodzinnych Instytut Biznesu Rodzinnego wraz z Partnerem PwC wręczył firmię NOVOL nagrodę Firmy Rodzinnej Roku.

NOVOL Sp. z o.o

FIRMA RODZINNA ROKU
Kreatorzy wartości biznesowych i społecznych
Wyróżnienie Instytutu Biznesu Rodzinnego
2015

Nagrodę przyznano po raz pierwszy: zachęcamy firmy do zgłaszania kandydatur do kolejnej edycji.

Gratulujemy!

19.03.2015, godz. 18.00

Dwie godziny pozostały do Gali Firm Rodzinnych. Uczestników zapraszamy punktualnie o 20.00 do sali kongresowej w Hotelu Andersia.

19.03.2015, godz. 17.55

INNOWACJE W FIRMACH RODZINNYCH

Innowacje nie są najmocniejszą stroną firm rodzinnych. Tyle statystyki. A jak jest naprawdę? Dyskusję o innowacjach w firmach rodzinnych rozpoczyna dr inż. Ewa Więcek-Janka, Ekspert Instytutu Biznesu Rodzinnego.

Z dyskusji w uczestnikami kongresu wynika, że firmy rodzinne muszą być innowacyjne: inaczej nie przetrwałyby na rynku. Z drugiej strony, firmy po prostu mogą nie zdawać sobie sprawy z własnej innowacyjności? Pan Roman Pilch: chcąc wyprodukować nowy produkt musimy być innowacyjni. Ważna jest również innowacja mentalna. Zmiana technologiczna szybsza niż zmiana mentalna. W innowacyjności nie można zapominać o pokorze i szacunku.

Pan Roman Pilch zaprezentował w panelu Żywe Krzesło: produkt jest obecnie wprowadzany na rynku polskim, przedsiębiorstwo nie koncentruje się na rynkach zagranicznych: eksport tak, ale najpierw silny rozwój w Polsce. Doświadczenia pana Pilcha prowadziły do pytania:

Jak zachęcić uczelnie do współpracy z biznesem?

W przypadku Żywego Krzesła to uczelnia przyszła do biznesu. Współpracę rozpoczęła uczelnia szukając najlepszej firmy do realizacji projektu. Katarzyna Barcińska, TEB Akademia, właściciel WSB: coraz więcej uczelni będzie szukało kontaktu z biznesem, jak WSB teraz. Pani Jolanta Kokosińska: środki uczelni są coraz mniejsze, a uczelnie przestaną dostawiać środki z UE: będą musiały szukać innych sposobów na finansowanie wybranych działań / badań.

Ważny w procesie budowania innowacji jest design thinking, czyli spojrzenie na produkt / problem z perspektywy klienta – wyraźnie widać więc, że sztuka będzie coraz częściej wchodzić w biznes.

Czym innowacyjność jest dla nestora, czym może być dla sukcesora?

Pan Jerzy Marszalec zastanawia się, czy na pewno innowacja zależy od wieku. Z jednej strony innowacje to domena młodych, ale wiek nie ogranicza innowacji. To szansa dla wszystkich firm! Potwierdza to uczestnik z sektora bankowości prywatnej: Innowacyjność to nie jest funkcja wieku: podejście do finansów nestorów bywa czasem bardziej innowacyjne niż podejście sukcesorów.

19.03.2015, godz. 16.50

Dariusz Szulc, Ekspert ds. Komunikacji i Public Relations Instytutu Biznesu Rodzinnego w prezentacji o internacjonalizacji mówił o marce polskiej: to nie tylko muzyka czy sztuka, ale i działalność firm. Zewnętrzne organizacje promującą markę polską są zbyt rozproszone, aby ich działania mogły przynieść rzeczywiste sztuki.

O czym pamiętać wchodząc na rynki zagraniczne:

1. Być sobą! Nie udawać!

2. Nie odchodzić o uniwersalnych wartości, które w Polsce są bardzo silne w stosunku do innych krajów.

3. Jakość polskich produktów wzrasta! Nie musimy obawiać się złego postrzegania naszych produktów, a nasza relacyjność pozwoli na rozwój firmy zagranicą.

Dyskusja panelowa

Pan Janusz Prus z firmy VITBIS oraz Ryszard Wtorkowski z LUG Light opowiadali o tym, jak w przeszłości prowadzili interesy z zagranicą: jak dziwili się spóźnieniom kontrahentów czy nie wiedzieli, czemu nie jedli wieprzowiny: o różnicach kulturowych mówiło się wtedy mniej, ale z partnerami zawiązywano bliższe relacje: „relacje skończyły się, gdy zaczął się biznes”. Dziś biznes międzynarodowy rozwija się w zupełnie inny sposób.

W firmie VITBIS w przeszłości eksport był na poziomie 90%, ale firma zdecydowała się na dywersyfikację ze względu na ryzyka kursów walutowych: obecnie to 65%. W firmie LUG Light poziom eksportu jest na poziomie ok. 70%.

Pan Błażej Prus mówił o tym, jak bardzo otwiera się rynki zagraniczne. Najważniejsze jest znalezienie kontrahentów: z doświadczenia wie, że trzeba: a. zbadać lokalne produkty i rynek oraz zaistnieć na targach. Potwierdza to pan Ryszard Wtorkowski dodając, że koniecznie trzeba dobrze poznać przepisy regulujące działalność w danym kraju. Nie dotyczy to tylko egzotycznych rynków: przede wszystkim, jeśli chodzi o prawo pracy – dlatego pan Wtorkowski poleca firmy jak PwC – firmy doradcze, które mają filie w licznych krajach.

W panelu udział wzięli również: Małgorzata Małecka, PwC, Michał Kaźmierski, Gilead Sciences Poland, Jakub Wtorkowski, LUB Light.

19.03.2015, godz. 15.20

Panel Family Office

Czym jest Family Office? To centrum dowodzenia całościowym majątkiem. Jest kierowany do właściciela majątku. Celem jest zachowanie i pomnażanie majątku właściciela.

Kto jest klientem – wielopokoleniowe rodziny które mają rozproszony majątek, aktywni przedsiębiorcy którzy mają duże nadwyżki finansowe

Pozycjonowanie – współpracuje razem z rodziną i w jej imieniu prowadzi jej sprawy i interesy (instytucji rynku finansowego, banki, prawnicy etc.)

Dwa warianty sukcesji

– przemyślana i zaplanowana

– nagła (wymuszona)

Rola Family Office w sukcesji

– koordynator

– mediator

– ciągłość międzypokoleniowa

– wspomaga nestora

Strategia zarządzania majątkiem osobistym

– celem jest utrzymanie majątku i pozwolić mu wzrastać

19.03.2015, godz. 15.20

Intuicja czy informacja?

Wskaźniki czy wartości?

Model zarządzania czy model przez wychowywanie?

Do panelu o informacji zarządczej Paweł Rafalski zaprosił: Mateusza Kowalewskiego, Hortimex Plus, Monikę Kasprzyk, Totus Control, Macieja Stradomskiego, CMT Advisory oraz Sławomira Pielocha, Winkhaus.

Solet panel MKFR

Solet panel MKFR

Według Mateusza Kowalewskiego, nie ma sensu budowanie całego działu controllingu w niewielkiej firmie, gdzie właściciel sam podejmuje większość decyzji: nie znaczy to jednak, że nie należy wprowadzać elementów controllingu: konieczne jest np. szczegółowe liczenie kosztów. Monika Kasprzyk zwraca jednak uwagę, że ważny jest wolumen sprzedaży: nie liczy się liczba osób, lecz działania firmy (np. duże korporacje wśród klientów) i świadomość zarządzającego. Maciej Stradomski podkreśla znaczenie świadomości osoby zarządzającej. Informacja zarządcza, jeśli jest dobrze przygotowana, nie będzie zarządzać nami, lecz ułatwi zarządzanie przedsiębiorstwem.

Jak mówi Sławomir Pieloch: księgowość to to, co mamy obowiązek prowadzić. Controlling wprowadzamy dla siebie: aby lepiej zarządzać firmą i lepiej budować jej efektywność. Pomaga podjęcie decyzji: czy zdecydować się na wprowadzenie nowego produktu, czy chcę wejść na nowy rynek? Rachunkowość zarządcza to „nakładka” na księgowość – mówi Mateusz Kowalewski – pozwala policzyć koszty na konkretne projekty.

Pracownicy wolą pracować w firmach rodzinnych, jeśli te firmy dbają o wartości: a ludzie potrzebują wartości i celów, do których zmierzamy – o tym Sławomir Pieloch. Czy rachunkowość zarządcza nie zabije nam tych wartości? Nie sprawi, że będziemy patrzeć tylko na koszty, cyfry i cele? Ważne, aby rozdzielić decyzje właściciela i wymagane przez niego cele finansowe: wartości w firmie zwykle będą ważniejsze niż cele finansowe – uzupełnił Mateusz Kowalewski.

19.03.2015, godz. 14.40

Paweł Rafalski: Czy rachunkowość jest zarządcza, czy rachunkowość „zarządza” – rządzi i generuje tylko wysokie koszty w firmie, nie spełniają swojego zadania? Paweł Rafalski, Solet Sp. z o.o., rozpoczyna w panelu Efektywność operacyjna biznesu dyskusję o rachunkowości zarządczej w firmach rodzinnych.

Trwają również panele Finanse w firmach rodzinnych i Strategie firm rodzinnych.

19.03.2015, godz. 13.45

Na scenie pan Roman Pilch prezentuje Żywe Krzesło – innowacyjne krzesło z drewna, które dba o kręgosłup siedzącego.

19.03.2015, godz. 13.40

Krzysztof Łabowski z Banku Millenium mówił o tym, dlaczego firmy rodzinne są dobrym partnerem dla banku.

Ze współpracą z firmami rodzinnymi wiążą się liczne wyzwania, którym bank stara się sprostać. To ograniczonego zaplecze kapitałowe firm, ograniczona transparentność form prawnych, ale i rosnące koszty pracy, konieczność wzmacniania innowacyjności czy zdobywanie nowych rynków.

Celem strategicznym Bankowości Przedsiębiorstw Banku Millennium jest wypracowanie pozycji partnera finansowego pierwszego wyboru. Poprzez sieć licznych placówek bank chce być blisko firm rodzinnych i wspierać je we wszystkich aspektach bankowości.

19.03.2015, godz. 13.20

Kolejny prelegent, Lorenz Freudenberg opowiadał o firmie rodzinnej z kilku perspektyw: jako przedsiębiorca, członek rodziny właścicielskiej Grupy Freudenberg (przez osiem lat odpowiedzialny globalnie za HR) oraz założyciel własnej firmy doradczej. W młodości trudno było mu stworzyć własną tożsamość zawodową: w niewielkim mieście 6 tys. ludzi pracowało dla spółki ojca…

Jak cykle życia człowieka wpływają na firmę i sukcesję?

Każdy sukcesor chce być niezależny. Niestety większość planów sukcesyjnych zostawia za mało przestrzeni sukcesorowi. Kiedy sukcesor zdołał zbudować własną tożsamość zawodową poza firmą (w wieku 20-30 lat), wchodząc w wiek 40-50 lat zaczyna zadawać sobie pytania: Czy na pewno dobrze pokierowałem swoją karierą? W wieku 65 lat właściciel akceptuje zmiany w firmie – swoim „dziele życia” – i daje przestrzeń sukcesorowi oddając należne mu miejsce.

Bez własnego, pozytywnego nastawienia i ciekawych alternatywnych perspektyw na życie, przedsiębiorca zawsze znajdzie sposób, aby udowodnić sobie i światu, że jego firma nie może sobie dać rady bez niego…

19.03.2015, godz. 12.50

Dr Adrianna Lewandowska (Lewandowska i Partnerzy) i dr Herwig Friedag (Friedag Consult) o strategiach firm rodzinnych

Czy firmy rodzinne rzeczywiście są inne? Firmy rodzinne: przynajmniej dwóch członków z rodziny zaangażowanych w firmie, decydująca wielkość udziałów oraz wartości, które wpływają na procesy zarządzania strategicznego.

W firmach rodzinnych w procesie budowania strategii bardzo ważne są WARTOŚCI. Ale i tak… coś może iść nie tak. Gdy właścicielem jest mężczyzna, jego żona zawsze jest zaangażowana w pracę w firmie. I odwrotnie… Czas z dziećmi? Urlopy? Wszystko podporządkowane jest firmie. A dzieci nie zawsze chcą ostatecznie przejąć firmę – ważne, aby dzieci mogły same zdecydować o tym, co chciałyby robić w życiu zawodowym. Konflikty są nie do uniknięcia. Ważna jest wspólna dyskusja: o strategiach i sukcesji w firmie rodzinnej.

Dr Adrianna Lewandowska, Dr Herwig Friedag, II MKFRElementy wspólnej strategii:

1. Spójne wartości w gronie rodziny

2. Wspólnie uzgodniona misja firmy: dlaczego jesteśmy jedną firmą?

3. Wizja firmy rodzinnej: wspólny dla wszystkich cel

4. Model biznesowy

5. Cele strategiczne i operacyjne (budowanie i wykorzystywanie potencjałów)

6. Udział wszystkich zaangażowanych stron!

7. Finansowanie działań

Najgorsza strategia to taka, która leży w sejfie: musi być jawna, trzeba o niej rozmawiać.

Adrianna Lewandowska Herwig  Friedag MKFR

Adrianna Lewandowska Maciej Stradomski MKFR

Dr Adrianna Lewandowska i dr Herwig Friedag w swojej prezentacji podali kilka przykładów budowania i wdrażania strategii:

1. Prelegenci mówili o firmie rodzinnej, która musiała poradzić sobie z brakiem strategii: po nagłej śmierci właściciela firma nie była w stanie zarabiać przez prawie 10 lat. Dopiero po wspólnej rozmowie o strategii rozwoju firmy udało się określić cele, działania i mierniki tych działań: pozwoliło to konsekwentnie zarządzać przedsiębiorstwem.

2. Drugi przykład to firma rodzinna: właściciel, trzech synów i córka, ale i synowe. Konflikty pogłębiają się: spory w rodzinie prowadzą do sporów w firmie. Pierwszym krokiem w procesie strategicznym były warsztaty z kadrą zarządzającą: a już zebranie i wzmocnienie kadry kompetentnymi osobami było wyzwaniem. Drugim etapem było wsłuchanie się w opinie klientów i zbudowanie strategii opartej na ich głosach. Zakresy kompetencji i role dla każdego z braci udało się ustalić dopiero po kilkumiesięcznym coachingu.

3. Niestety, nie wszystkie historie dobrze się skończyły: ostatnia firmy to założyciel w wieku emerytalnym, dwaj synowie jako dyrektorzy i dwie córki niezainteresowane firmą. Ale rynek się zmieniał, a firma nie potrafiła wprowadzić zmian i wdrożyć innowacji: nastąpił spadek udziału w rynku, zastój w poszukiwaniu nowych klientów, wreszcie niski wzrost sprzedaży.

Model biznesowy przedsiębiorstwa musi dostosować się do wymagań przyszłości!

19.03.2015, godz. 12.10

Za chwilę prelekcja o strategiach firm rodzinnych: dr Adrianna Lewandowska, dr Herwig Friedag

19.03.2015, godz. 11.40

Anna Sobkowiak z firmy Pani Teresa Medica S.A. mówiła o planowaniu sukcesji i wyborze pomiędzy sukcesją wewnątrzrodzinną a zatrudnieniem managera zewnętrznego.

Zmiana zarządzającego może się wiązać z wyniknięciem błędów: dlatego koniecznie trzeba zapewnić budżet na proces zmiany.

Anna Sobkowiak, II MKFR

W firmie Pani Teresa Medica wprowadzono managera zewnętrznego:

Pani Anna Sobkowiak wprowadzając managera usłyszała niemądrą z perspektywy czasu radę: o usunięciu się i ustąpieniu pola managerowi. Właściciel nie może się usunąć: trzeba nawiązać porozumienie, zarówno między managerem a właścicielem, jak i managerem a pracownikami: trzeba zbudować zaufanie. Dziś pani Sobkowiak wie, że mogła wykorzystać swoje doświadczenie i silniej współpracować z managerem.

Szansą ze współpracy z managerem jest dynamizm, entuzjazm i kreatywność, a co za tym idzie rozwój sprzedaży i wyjście na nowe rynki: właściciele mają często opory przed kontaktami z zagranicą: manager staje się środkiem do ekspansji.

Są też i zagrożenia: nie zawsze manager z szacunkiem odnosi się do historii i tradycji firmy. Może się też pojawić niewystarczające zaangażowane oraz niefrasobliwość: manager patrząc na księgi spółki nie liczy się z „każdym groszem” tak, jak to robi właściciel.

Anna Sobkowiak MKFR Pani Teresa Medica

Anna Sobkowiak MKFR Pani Teresa Medica

19.03.2015, godz. 11.15

Jak firma Hansgrohe weszła na nowe rynki? O tym mówił Siegfried Gänßlen, wieloletni CEO firmy. Hansgrohe buduje swoją historię od 114 lat: firmę założono w 1901 roku w Schilltach. Już kilka lat po założeniu firma zaczęła się intensywnie rozwijać wchodząc na rynki zagraniczne. 1968 nastąpił podział przedsiębiorstwa firmy pomiędzy dwóch braci: na Hansgrohe i Friedrich Grohe, i dalszy intensywny rozwój firmy.

Siegfried Gaensslen, Hansgrohe, II MKFR

Siegfried Gaensslen, Hansgrohe, II MKFR

Hansgrohe prowadzi szereg inicjatyw, które prowadzą do wzrostu:

1. Kultura organizacyjna i dbałość  o pracowników

Firma Hansgrohe dba o kulturę przedsiębiorstwa, która rzeczywiście się opłaca: wprowadzono politykę otwartych drzwi (pracownik może w każdej chwili wejść / wyjść z firmy, nie musi tego nikomu zgłaszać). Firma pozostawi pracownikom dużą przestrzeń kreatywności: pracownicy  zgłaszają swoje pomysły, nie boją się zmian. Firma wspiera również kształcenie nowych pracowników, m.in. poprzez programy stażowe.

2. Innowacje w firmie rodzinnej

Polityka przedsiębiorstwa wpływa na zorientowanie organizacji na klienta i obserwację konkurencji. Dzięki tym czynnikom firma jest liderem innowacyjności: dla Hansgrohe INNOWACJA zawsze była ważna i zawsze była przewagą konkurencyjną: jest czynnikiem wzrostu firmy.

Siegfreid Gaensslen MKFR

Siegfreid Gaensslen MKFR

3. Design i emocje

Hansgrohe dociera również do emocji: design testujemy nie tylko wewnątrz firmy, ale i wśród klientów: na stoiskach, targach. Hansgrohe ma szereg prostych produktów: kurków, kranów itd. – i nawet te najprostsze produkty muszą się często zmieniać, aby zawsze były najlepsze.

Hansgrohe na 11. miejscu rankingu innowatorów: jest uznanym graczem na rynki innowacyjności: wdrażanie innowacji to długi proces, ale dzięki tej strategii innowacyjności możemy być dziś liderem.

Hansgrohe wspiera również liczne organizacje społeczne: 75 fundacji i stowarzyszeń: firma pełni ważną funkcję lokalnie.

4. Marka firmy rodzinnej

Ważne w procesie jest branding: wszystkie produkty, nawet te mniej fascynujące produkty, trzeba dobrze pozycjonować: chodzi o celebrację marki. Nie tylko Apple, ale i firmy z branży np. sanitarnej, potrafią to dobrze wykorzystać. Jeśli chodzi o celebrację, to Apple jest trendsetterem: ale markach z mniej ciekawych branży również jest to możliwe. Pytanie, co jest dobrym marketingiem? Hansgrohe miał 8000 tysięcy zamówień produktu po 800 euro po targach w Berlinie.

5. Globalizacja

Globalizacja: firma Hansgrohe jest skoncentrowana na rynki zagraniczne, jest wszędzie: rynki od BRIC po Chiny i RPA – RPA to „wrota do Afryki”.  O 1999 roku dba o rozwój firm spółek w Europie: na nowo zdefiniowała obszary strategiczne, następnie struktury sprzedażowe, a dziś co dwa lata zmienia struktury i procesy (ponieważ 1. zmieniają się rynki, 2. ważny jest rozwój wewnątrz firmy).

6. Employer branding

Hansgrohe działa również w obszarze employer branding: w Szkole Biznesu Hansgrohe: tzn. job beginners wprowadzą pracowników do funkcji zarządczych, firma współpracuje z uniwersytetami poprzez własny program MBA. Istnieje również program wymiany managerów: top managerowie muszą być uzupełniani nowymi, stąd program wymiany w gronie 45 różnych spółek.

Jakie kompetencje musi mieć zewnętrzny manager w firmie rodzinnej:

a. musi być dyplomatą

b. Nie wychylać się

c. Wymagać mało biurokracji

d. Rozumieć swoją funkcją, swoją rolę

e. Krytycznie patrzeń na biznes

19.03.2015, godz. 10.15

Drodzy Rodzinni!

Zaczynamy!

Dr Adrianna Lewandowska, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego oraz Maciej Stradomski, Ekspert Instytutu witają zgromadzonych na II Międzynarodowym Kongresie Gości!

Czy wiesz, jak skutecznie rozwijać firmę rodzinną?

Czy jesteś właścicielem, który chce przekazać firmę następnemu pokoleniu?

Przed firmami rodzinnymi liczne wyzwania: nie tylko te typowe dla wszystkich przedsiębiorstw: np. zmiana otoczenia rynkowego czy rosnąca konkurencja, ale i nowe wyzwania: przede wszystkim SUKCESJA!

Niech Kongres będzie okazją nie tylko do poszerzenia wiedzy, ale i otwartych ciekawych dyskusji z prelegentami i gośćmi: w przerwach oraz w części wieczornej Kongresu.

II MKFR, dr Lewandowska wita gości

Zapraszamy do śledzenia relacji!

18.03.2015

Drodzy rodzinni,

Już jutro spotykamy się o 9:00 rano w Hotelu Andersia, a o 10:00 oficjalnie rozpoczynamy II Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych.

Ostatnie przygotowania trwają, abyście jutro mogli w pełni korzystać z wiedzy, którą Wam wraz z naszymi prelegentami i partnerami przygotowaliśmy!

Do zobaczenia!

 

MKFR Przygotowania

II MKFR

MKFR Przygotowania

II MKFR

MKFR Przygotowania

II MKFR

Na tej stronie będziecie mogli śledzić bezpośrednią relację z II Międzynarodowego Kongresu Firm Rodzinnych. Zapraszamy 19 marca 2015 od godziny 9:00.

 

Pozdrawiamy

Zespół Prasowy

IBR Polska

Share