BAZA WIEDZY

II Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych IBRCo wyróżnia firmy rodzinne, co jest w nich specyficznego?

Firmę rodzinną wyróżniają wartości, które stanowią podstawę decydowania o jej rozwoju. Tam, gdzie łączy się biznes i rodzina, powstaje wyjątkowy potencjał, który z jednej strony jest ryzykowny, ale z drugiej stanowi ogromną szansę na stworzenie niepowtarzalnej oferty biznesowej. Z marketingowego punktu widzenia jest to jeden z wyróżników firmy rodzinnej na rynku. Konsekwencje rodzinności mogą być pozytywne lub negatywne. Rodzinna kultura i tożsamość przedsiębiorstwa nie zawsze znajdują swoje odzwierciedlenie w wizerunku firmy. Nie wszyscy właściciele firm rodzinnych eksponują cechę „rodzinności” na zewnątrz, uznając jej pejoratywność. Niemniej jednak, jak pokazują badania, które jesienią 2014 r. przeprowadziła firma doradcza PwC we współpracy z Instytutem Biznesu Rodzinnego kultura organizacyjna i wartości są ważne dla 73% firm rodzinnych tak w Polsce, jak na świecie.

Jakie wyzwania stoją przed firmami rodzinnymi?

Firmy rodzinne chcą, przy zachowaniu swoich wartości profesjonalizować swój biznes. W Polsce dostrzega to 37% firm rodzinnych, podczas, gdy w naszym regionie jest to wyzwanie dla 52% firm, a na świecie dla 40% firm rodzinnych. Potrzeba profesjonalizacji biznesu rodzinnego w Polsce jest mało uświadomiona, ale to zmienia się w miarę rozwoju firm i wychodzenia na rynki światowe. W ciągu najbliższych 12 miesięcy najważniejszym wyzwaniem dla firm rodzinnych będzie zwiększenie rentowności – w badaniu PwC i Instytutu Biznesu Rodzinnego wskazało na to 57% firm polskich, ale tylko 11% firm na świecie. Natomiast warunki rynkowe stanowią wyzwanie dla 50% firm polskich i dla 63% firm na świecie. Regulacje rządowe i konkurencja jest nieco większym zmartwieniem firm polskich niż firm w skali świata – odpowiednio 43% i 33%.

Małe firmy pozostające na końcu łańcucha płatności borykają się w Polsce z przeterminowanymi należnościami – dla 43% firm jest to priorytetowe wyzwanie.

To w krótkiej perspektywie, a w dłuższej, czy problemy i wyzwania są podobne?

Przedsiębiorstwa rodzinne, jak już mówiłam nastawione są trwanie w dłuższej perspektywie, co dzisiaj nabiera dodatkowego znaczenia, z uwagi na duże zmiany na rynku pracy. Badaliśmy przedsiębiorstwa rodzinne również pod kątem ich wyzwań w perspektywie pięciu lat. Obszary takie jak sukcesja, innowacja i przyciąganie młodych talentów to wyzwania dla ponad połowy firm w Polsce. Jeśli porównać te wyzwania ze średnią światową, to okazuje się, że przyciąganie młodych talentów, a przede wszystkim innowacyjność jest ważniejszym wyzwaniem dla firm na świecie niż dla firm polskich. Więcej firm w Polsce mówi o wyzwaniach związanych z sukcesją w porównaniu ze średnią światową (odpowiednio 50% vs 36%).

Skoro sukcesja jest wyzwaniem dla połowy firm w Polsce, czy to oznacza, że polskie firmy rodzinne czeka gwałtowna zmiana własnościowa, czy poradzą sobie z tym wyzwaniem?

Polskie firmy rodzinne faktycznie stoją na progu zmian. Tak duża liczba firm przechodzących zmianę pokoleniową może zachwiać rynkiem. Powstaną nowe, inne relacje pomiędzy kolejnymi pokoleniami. Dlatego wyzwaniem jest sam proces sukcesji, który trwa minimum siedem lat, jest on złożony i niełatwy do przeprowadzenia. Odpowiednio jednak zaplanowany może zapewnić firmie rodzinnej stabilizację i dalszą dobrą współpracę z obecnymi dostawcami i odbiorcami. Szereg badań firm rodzinnych, jakie prowadzimy odsłaniają istotę problemu sukcesji. Właściciele polskich firm rodzinnych twierdzą, że wybrali już sukcesora – deklaruje to 60% z nich. Potencjalni sukcesorzy są marginalnie zainteresowani przejęciem biznesu rodzinnego – deklaruje to zaledwie 6,3%. Wniosek, jaki płynie z tych badań jest zatrważający: rozdźwięk między tymi danymi dowodzi, że rodziny nie rozmawiają na ten temat. Nie planują w sposób profesjonalny sukcesji. Bierność jest niebezpieczna. Dalszy rozwój biznesu rodzinnego jest poważnie zagrożony.

Doświadczenia zagranicznych firm rodzinnych wskazują, że tylko 30% firm rodzinnych przetrwa do drugiego pokolenia, a niecałe 10% do trzeciego. Ten wynik może być nawet gorszy, o ile właściciele i sukcesorzy nie zaczną planować sukcesji z odpowiednim wyprzedzeniem.

Czy firma rodzinna powinna być długowieczna, a może każda ma swoje „15 minut” i na tym się kończy?

W firmach rodzinnych ekonomiczny sukces utożsamiany jest często z trwaniem przedsiębiorstwa, zachowaniem tradycji i długofalowym rozwojem, a nie szybkim zyskiem. Intencją właściciela jest i nadal powinno być nie tylko zagwarantowanie zarobkowania i miejsc pracy dla rodziny, ale i zapewnienie sukcesji, a w konsekwencji długowieczności firmy. Przedsiębiorca zarządza przecież czymś ważnym. Ważnym dla niego samego, dla jego rodziny, ale też ważną organizacją z punktu widzenia społeczeństwa.

Takie krótkie trwanie firm jest niedobre dla społeczeństw, ponieważ tracą one dorobek pokoleń, zbudowany na wartościach, które wraz z tym biznesem giną. Społeczeństwo traci nić łączącą je z wartościami wcześniejszych pokoleń. Powstaje w ten sposób wyrwa, której nie da się niczym zapełnić. Zaczyna brakować w społeczeństwie spoiwa, które umacnia i rozwija klasę średnią.

Ostatnie badania PwC i Instytutu Biznesu Rodzinnego pokazują, że firmy rodzinne w porównaniu do firm nie rodzinnych tworzą więcej miejsc pracy, osiągają lepsze wyniki i mają większe szanse na przetrwanie kryzysu, czy turbulencji na rynku. Biorąc pod uwagę poziom bezrobocia, poważne trudności w znalezieniu pracy zarówno przez ludzi młodych, jak i starszych, czy praca do coraz późniejszego wielu – trwanie firmy rodzinnej jest niepodważalnym priorytetem.

Wróćmy jeszcze do zagadnień sukcesji – co ją może ułatwić?

Przede wszystkim szczera rozmowa, właściwie zaplanowana i przeprowadzona. Obie strony mają sobie coś do zaoferowania. Nestorzy przekazują swoją wiedzę i własność, a to dzieje się w oparciu o wartości. Sukcesorzy poprzez angażowanie się w firmę mogą wnieść np. innowacyjne pomysły, chęć do internacjonalizacji biznesu, czy wdrożyć nowe technologie. Stopniowo przekazywana jest władza.

Łatwiej jest przeprowadzić sukcesję, jeśli w rodzinie jest pasja tworzenia. Tę pasję należy pielęgnować, zarażać nią potencjalnych sukcesorów, rozbudzać w nich ciekawość firmą rodzinną. Nie do przecenienia jest stworzenie warunków do kreatywnego rozwoju, tak aby praca stała się pasją, która rozwija młodego człowieka, a jednocześnie podnosi wartość firmy, dzięki kreatywnym rozwiązaniom.

Zmiany na rynku, reindustrializacja gospodarek, powracające zawody, które wypełniają nisze rynkowe niezwykle rentowne to wszystko powinno sprzyjać trwaniu firm rodzinnych w wielu branżach.

Jakie rekomendacje miałaby Pani dla firm rodzinnych?

Przede wszystkim nie tracić z pola widzenia wartości, które czynią firmę rodzinną wyjątkową, niepowtarzalną. Jest to szczególnie ważne, aby móc się wyróżnić na rynku pośród tysięcy innych firm konkurencyjnych. Ponadto na minimum siedem lat przed ewentualną sukcesją należy rozpocząć ten proces. Przekazanie wartości, wiedzy, władzy, własności jest zadaniem na 7-10 lat. W tym czasie sukcesor poznaje firmę, uzmysławia sobie wartości, stopniowo zyskuje decyzyjność i na koniec przejmuje własność. Cały proces jest złożony, wymaga dobrego przygotowania. Najlepiej, jeśli firma może skorzystać z eksperta z zewnątrz, który poprowadzi firmę przez ten proces. Są narzędzie dedykowane temu procesowi, które eksperci pomogą wdrożyć.

Zachęcałabym do sięgnięcia po wiedzę zawartą w kodach wartości – procesie, który na świecie jest podstawą udanej sukcesji. Zapraszam przy okazji na Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych, który odbędzie się w Poznaniu w dniach 19-20 marca br. (www.kongresfirmrodzinnych.pl) – tam będziemy mówić między innymi o sukcesji lub przekazaniu firmy pod zarząd managera spoza rodziny, podczas, gdy własność pozostaje w rodzinie, a także o profesjonalizacji biznesu. To tylko niektóre z tematów kongresu.

Share

Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego. Absolwent zagranicznego MBA, stypendysta Uniwersytetu St.Gallen w Center for Family Business i Uniwersytetu Wiedeńskiego w Institut für Familienunternehmen. Właściciel firmy doradczej Lewandowska & Partnerzy / Business Discovery od lat wspiera firmy rodzinne w zakresie strategii rozwoju, procesów sukcesyjnych oraz zarządzania zmianą. Członek Międzynarodowej Sieci Doradców Strategicznych w Berlinie. Założyciel i prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, członek IFERA. Wykładowca MBA oraz licznych studiów podyplomowych.